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房地产集团旗下的物业管理服务业务浅析 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 房地产集团旗下的物业管理业务浅析 房地产集团旗下的物业管理系统，作为房地产产业链中开发、建立、销售、售后效劳〔物业管理效劳〕的末端环节，有开发商和业主两个效劳客体，相应地肩负着两个重要职能，其一是对房地产开发、建立、销售业务的支持，其二是对业主/住户〔房地产产品的消费者〕提供物业管理效劳。从房地产集团的生存、开展角度〔或市场角度〕看，效劳业主的主要目的是维系客户关系、维护市场形象〔品牌工程〕，同样是间接地效劳于开发商 ，因此可以得出这样的结论：对于房地产集团旗下的物业管理系统，开发商是第一客户，业主是第二客户。尽管这样的结论很难为公众所承受，却是不争的事实。效劳好开发商是房地产集团旗下的物业系统最重要的职能，这一点是必须重点强调的。 一、物业系统的定位 物业管理系统对房地产集团其价值何在？ 简单地说：能够发挥什么作用？应该发挥什么作用？ 解决这个命题，将决定着集团对物业系统的整体定位，决定着如何挖掘物业系统的潜力，如何充分发挥物业系统对房地产业务的支持作用。这关系到物业系统管理机制设计、职能设置、架构搭建、人才理念、薪酬福利制度、鼓励机制、经营理念、效劳理念等等多方面的重要内容。 如下，物业系统能够且应该发挥的作用： 1、前期介入，优化产品 物业系统直接且长期接触产品使用人——业主/住户，比拟了解客户对房地产产品的反应意见，同时，物业公司作为产品的使用人对其管理、效劳、使用功能是否完善有切身体会。物业系统充分介入到规划、设计、施工几个阶段，对优化产品将发挥较大的促进作用。 物业系统不仅要做管理维护者、使用人，还应发挥规划师、设计师的作用。 2、协助建立、配合销售 这是物业系统的常规工作，建立施工阶段的现场平安管理、末期的开荒清洁，销售阶段的样板房管理、售楼部、销售通道管理、人员车辆的进出管理、销售活动的现场管理等，甚至于负责园林工程施工、智能化工程施工等分项工程。 物业系统不仅要做建立、销售的支持，甚至直接参与建立与销售。 3、维系客户、推广品牌、促进销售 简单的说就是“海尔现象〞在房地产集团企业的应用。“海尔〞产品的质量、技术并不一定强于对手，但公众喜欢并承受“海尔〞产品，究其根源，在于公众充分信赖海尔的售后效劳。房地产行业也有类似的现象出现，万科、中海、金地等知名企业都有一批“粉丝〞，老业主再次置业或介绍新客户置业的比例比拟高。此外，笔者供职的另一家企业的老业主再次置业或介绍新客户置业的比例平均在60%以上，番禺一个楼盘08年度此比例超过90%，为在房地产市场疲软的情况下力争一个理想的销售业绩发挥了决定性作用，同时可节约大量的广告开支。 物业系统能且应该发挥“房地产集团企业的物业管理现象〞的作用。 4、人才储藏、培养基地 如今，诸多的物业管理人注入到房地产开发建立管理团队的现象并不鲜见。尤其是房地产集团，物业管理高层次人才经过多年历练已经具备房地产工程管理能力或专项工作能力等，这些人通常谙熟企业开展规律及要求、认同企业文化理念，并因长期供职得到企业的认可，可担重任而不辱使命。 物业系统可作为房地产集团的人才培训、培养基地。 5、利润增长点 物业管理是劳动密集型效劳行业，低利润甚至于入不敷出是比拟普遍的现象。但物业管理接触的客户面比拟宽，有偿效劳的拓展空间较大，只要是管理费收费标准适中，确保收支平衡且略有盈余并不难。如果有偿效劳工程拓展的好，也会有比拟可观的盈利空间。 物业系统是一个长期稳定的利润增长点。 6、把控接收验收关，防止不必要的损失 接收验收是房地产产品的一道质量关口，物业系统可以为开发商发挥施工质量最后一道把关的作用。严格验收各分项工程，防止浑水摸鱼给开发商带来的损失及负面影响。 物业系统可扮演“工程质量〞监理的角色。 反之，如果物业系统没有扮演好自己的角色，给房地产集团企业带来的负面影响也是难以估量的。 物业系统对房地产业务的支持力度，取决于集团对物业系统的价值定位，而价值定位是通过管理机制设计、职能设置、架构搭建、人才理念、薪酬福利制度、鼓励机制等各项政策表达出来的。 可以用一个公式表达： 针对物业系统推出的政策 ≡ 对物业系统的价值定位 ≡ 赋予物业系统的使命 ≡ 物业系统能够给集团带来的价值。 从行业现状来看，有一个比拟普遍的现象困扰着企业：企业对物业系统要求很高，在特定的环境或时段物业系统确实也能有超常的发挥，但时好时坏，无法长期有效地保持良好的状态，尤其是刚起步或已经有了一定开展历程的公司，这样的现象尤为明显。很多公司曾尝试聘请高端物业管理人加盟，但始终无法从根本上解决问题。 同行业领先企业仔细比对就会找到问题的