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案例管理供应链库存 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期： 供给链库存管理：隐患与机遇 Hau L. Lee Corey Billington 在设计产品的时候，你是否将产品的配送本钱与库存本钱考虑了进去？你能否及时的通知你的客户他们的订单何时能够到达？你是否知晓你的经销商们使用的是那种类型的库存控制系统？如果你对以上问题的答复是否认的话，那么你已经掉进了库存管理的陷阱中了。现实中不光光只有你一个掉进这个陷阱中。制造商们一直把注意力放在控制输入的原材料和输出的产品质量上，但是他们并没有对与原材料和产品运输存储相关的本钱给予足够的重视。Lee和Billington描述了供给链管理中存在得的14个隐患及其相对应的机遇。供给商、制造商和分销商之间的网络越复杂，你就越有可能通过改良库存管理来取得较高的运营效率。 多数制造型企业是以制造节点和配送节点所组成的网络构造形式而运作的：获取原材料，然后将原材料转变为中间产品和最终产品，最后将最终产品运到消费者手中。最简单的网络构造由一个节点组成，这个节点同时负责生产制造和产品配送。更复杂一些的网状构造包含多个节点，这些节点有可能分布于世界各地，例如那些生产电脑主机的企业。 我们把这些称作网络构造供给链或者价值增值链，如图1所示。通常，经理们——制造、运营、物流、材料、配送和运输经理——负责同一条供给链中的不同局部。总的运营绩效，比方产品最终本钱，或许该由产品部的总经理负责。 管理一条供给链不同于管理其中的某个节点。不同节点处的库存存货〔包括进入的材料和最终产品〕彼此间有着复杂的相互关系。整个供给链中库存管理的有效实施可以显著地提高对消费者的最终效劳水平。在这篇文章中，我们描述了供给链库存管理中存在的诸多隐患，并提出了一些机遇，旨在改善库存的控制和管理。贯穿我们的讨论，我们利用并借鉴了电子行业，计算机行业以及汽车行业中的供给链管理知识和经历。 通常的隐患 隐患1到隐患4提出的一些问题同信息界定和供给链管理相关。隐患5到隐患9同运营问题相关，隐患10到隐患14是和战略规划相关的一些问题。 隐患1：供给链中没有考核标准 尽管供给链总的绩效取决于供给链中各个节点的共同的绩效水平，但是每个节点通常是由相当独立自治的管理团队来管理的，每个节点又有着各自的目标和任务。往往这些目标同供给链总的绩效关系不大。更糟的情况是，这些目标可能同供给链总的绩效相互冲突。这种情况带来的后果是，各个节点也许到达了各自的目标，却导致整个供给链的效率低下。 举个例子，加利福尼亚北部有一家电脑制造商，它的电路装配作业将每步装配的本钱作为其首要的考评指标。供给链中这个装配作业节点将注意力集中在减少装配本钱上。这点固然没有什么错，但是它没有考虑到自身所在节点的绩效对整个电脑生产和配送供给链的影响。结果，装配作业这个节点为了大批量生产不得不持有过量的库存。 再举另一个例子，印地安纳一家为某汽车制造商生产零部件的工厂，一开场的时候积极地消减库存，因为其绩效明确地由其库存水平决定。其结果是，该工厂对最后的装配工厂和备件配送中心 Sloan Management Review/Spring 1992Hau L. Lee是斯坦福大学工业工程与工程管理学院教授，Corey Billington是Hewlett-Packard 公司经理，从事战略规划与模拟以及HP产品过程控制工作 Sloan Management Review/Spring 1992 的响应时间变长了，也变得高度不稳定了。最后的装配工厂和备件配送中心为了给顾客提供合理的效劳，不得不保持较高库存水平。 Sloan Management Review/Spring 1992我们注意到，目前还没有适用于整个供给链的绩效考核标准。许多企业都存在这样的问题。即使那些确实有评价标准的企业，也常常不能对这些标准进展很好的有规律的监控考核，或者它们的那些标准同顾客的满意度并非是直接相关的。例如，一些企业将供给链中的库存周转率作为主要的绩效考核标准，然而这些考核标准并没有测度响应时间或者是客户效劳的实现率。我们主张，供给链的绩效标准必须定位在顾客满意度上。于是我们就有了以下的供给链管理中存在的第二个隐患。 Sloan Management Review/Spring 1992 隐患2：缺乏对客户效劳的界定 一条供给链最终必须通过其对客户的响应度来进展评价。然而，客户效劳的响应有不同的定义。大多数企业考核的是平均的订单款项实现率〔客户订单到期之前订单款项要求的实现百分比〕。还有其它的一些款项实现率的变化形式，比方对单位美元款项实现率进展加权。不过这些指标也有可能并不反响客户的满意程度。