我国公路工程项目管理的现状及发展.docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 我国公路工程项目治理的现状及进展 一、我国公路工程项目治理的现状及存在的问题  我国引进项目治理的思想比国外相对较晚,施工企业在项目治理方面与国外企业相差甚远。目前我国公路施工项目治理的存在以下问题。  第一,企业治理体制不规范,项目经理部责、权、利不清楚,挫伤了项目经理的积极性,企业组织结构庞大,内部治理体制、运行机制不完善,层级操纵不到位;人员结构不完善合理,项目经理部责、权、利不清楚,缺乏人才激励机制;决策机制、监督机制不健全,基础治理工作薄弱。  第二,企业战略治理意识不强,盲目扩张,导致经营与治理的明显错位。面对复杂多变、激烈竞争的企业内外环境,企业尚未形成系统的战略思想和计划,企业决策层对远期进展没有通盘考虑,把战略治理简单地当成是目标治理,将市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略目标,从而导致盲目扩张,甚至以牺牲效益为代价去追求产值。  第三,实施虚拟化的成本操纵,导致企业名义的收入增加,而实际效益减少。我国公路施工企业的成本治理主要分为:(1)成本治理的集约化,项目经理对制造成本负责,实行成本的过程预控。这种成本治理的效果比较好。(2)成本治理的粗放化,项目经理部以经济承包基数为基准,实际上是以竣工结算为制造成本的根据,成本治理的实效不好。(3)介于二者之间的成本治理模式。这种模式的特点主要是有成本操纵计划,但运作时以经济承包为主,结果以竣工核算为准,换一句话说是“事后算帐”形成了成本操纵的“虚拟化”。  第四,项目抗风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延、施工企业项目目标计划编制不科学。动态操纵措施不得力,未能对项目治理的进度、质量、成本、安全等核心治理技术建立起可预见性和可追溯性的制度化与标准化的过程模式,施工过程中抗干扰、防风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延,企业效益低下。  第五,我国公路施工的项目治理还只是传统的治理模式,并没有实现治理现代化、信息化。随着信息化的进展,我国传统的项目治理模式已经不能够适应现在的需求。并且各种信息产品不能充分的应用到各种治理活动中,企业只是关注基本目标的治理方法,无法实现其多元化进展。  二、我国公路工程项目治理的策略  (一)建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的治理体制  规范、统一、标准的责、权、利相结合的治理体制的建立应该依据民主集中制和标准化、规范化的原则。施工企业治理的主体是施工项目经理部。项目经理是施工项目经理部的核心,项目全体治理人员以及全体施工人员是施工项目经理部成本治理的主体,项目成本治理主体的核心领导是项目经理,从而形成了项目成本治理体系。明确界定项目成本治理体系中每个人的工作职责和工作范围;并且要给予一定的权利;完成任务后,还需给予一定的物质奖励来激励那些做得好的员工,这样就实现了项目成本治理实现了责、权、利相结合的治理体制。这种治理体制的形成和实施,有利于提高员工的积极性和主动性。  (二)各方相互配合,加强进度治理  实现所有员工都要参与项目治理中的进度治理与操纵。在进度治理中,工程进度计划的实施者则是项目团队的技术人员,进度计划的编制者则为中层治理者,同时中层治理者也是进度信息的反馈者,进度目标的制定者和操纵者则是高层治理者,在公路工程施工的过程中,目标的实现是离不开承包商、监理工程师、业主之间的积极的配合。由于进度的快慢对承包商、监理工程师、业主三方的影响相对都比较大,因而他们在此阶段既有矛盾,又有统一性,只有有效的协调配合才是明智之举。  (三)加强成本治理,增强市场适应能力和竞争能力  有效地操纵好成本是企业提高市场竞争力的有效手段。对于施工企业,并不追求产品质量的最高性,只要过了合理水平就行,质量越高成本就越高。质量成本治理的目标是实现质量预防费用、质量检验费用以及质量损失三者的结合后质量成本最低的理想点。  (四)加强风险治理,提高抗风险能力  任何工程项目均有不同的风险,治理者对承担的风险应有足够的认识和积极的态度,做好充分的准备。对工程项目来说。通常的风险治理措施有:(])加强施工组织措施。施工企业在工程项目部组建时,应选选配治理水平高、结构搭配合理的领导班子。在工程实施过程中,以风险因素严密地操纵,及时反馈信息,将风险降到最小;(2)优化技术方案。在编制工程施工组织设计时,从技术、经济、风险性等方面对各种施工技术方案进行对比选择,对选用的技术方案。要根据工程的地理、地质等情况进行详细勘察,从而对方案再优化; (3)转嫁风险。采取了转嫁风险策略,将由于自然灾害以及涉及第三者责任的损失转嫁到保险公司。同