绩效管理、绩效考评与绩效应用.doc

精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑 目 录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：定性指标设定 一、定性指标设定的含义 二、定性指标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效考评与绩效应用 一、绩效考评 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第七部分：绩效面谈和投诉处理 一、绩效面谈的技巧 二、投诉处理 前 言 爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。” 绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效管理系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效管理的前提。 为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。 传统的考核好比百米比赛，枪一响，大家开始跑，跑第一名的得100元钱，跑第二名的得50元钱，取前六名，第七名淘汰。这是传统的人事考核。我们现在不一样了，还是百米赛跑，枪一响，大家开始跑，跑第一名的，我给你100元钱，同时我还要想办法和你分析一下怎么样才能让你下一次跑得更好。跑第二名的，我要分析一下，你是不是跑不合适，是不是跑的姿势不对，是不是功夫没下到，帮你分析一下怎么样让你下次的成绩能够再提高一些。对于第七名，要淘汰了，我们要帮他分析一下，看是不是不适合参加短跑的项目，是否适合去打乒乓球，根据他的才能，再设一个打乒乓球的项目。这样，就把他的才能发挥出来了。绩效考评着眼是绩效的提高和人的发展，而不仅仅是看考核结果达到没有，达到了就给奖励，没有达到就惩罚。着眼的应该是人的发展和人的潜能发挥，我们说考核的目的是什么呢？我们管理的目的是什么呢？不就是希望每一个都能充分地发挥他的潜能和积极性吗？所以要把考核当作人才培养的环节去认识。 传统人事考核的特点是：凭印象打分，看重的是结果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客观，公正和科学简便。 绩效考评的特点是：以客观的工作标准，管理标准及动态目标为准，考评分开，强调集体绩效，强调人的发展，从不同角度对不同的人进行激励并与岗位调整，培训，奖金等挂钩。 简单的说，考核就是三件事，考什么？怎么样？怎么办？在这三个阶段里面始终贯穿着学习的过程、沟通的过程、发展的过程、管理的过程和控制的过程。 1、学习的过程 学习什么呢？先来看考什么。考什么涉及到考核标准的制定。可是考核标准往往比较困难，怎样解决这一问题，就要学习，要通过学习来掌握一个正解制定考核标准的方法。另外在怎么考里面也有学习，以前的考核就是一级考核一级，标准是领导定，考核也是领导考。但绩效考评就不那么简简单单了，作为领导怎么客观公正地去对待下属，怎么能够坚持原则，怎么能做到考虑员工的发展，为企业的发展去着想，这个方面要学习。人为因素干扰很多来自于考核别人的人。因为他主要负责考核的，考核结果的质量如何直接掌握在他的手里。考核的目的是为了发展，怎样发展，很重要的途径就是要学习。通过绩效考评找到差距并缩小差距，这本身就要学习。整个考评过程都要贯穿了这个学习过程。现在是一个学习的时代，从领导到员工都要学习，不学习就要被淘汰。企业要形成一个学习的氛围，不单单学习怎么搞考核的问题，方方面面都要学习，特别是要把企业建立成一个学习型组织。面对新的挑战，我们不知道的东西太多，所以我们要学习。 2、沟通的过程 沟通是管理当中一个很重要的问题，也是管理当中的瓶