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— PAGE \* Arabic 1 — 伊莱克斯的精英营销之道 伊莱克斯的精英营销之道  这真是一个令人慕的数位：从今年2月到7月短短几个月，伊莱克斯的空调销量已达15 万台。零售终端的统计资料是，到7月底卖出11万台。“我们追求的整体利润（所有産品的平  均利润）是2 5% 30%。”在公司2 0 0 1 2 0 0 2空调经销商大会上伊莱克斯（中国）公  司总裁刘小明说。事实上，伊莱克斯已经在家电业这个目前普遍利润较低的领域取得了令人慕  的利润率。之所以能够获得这麽高的利润，用刘小明自己的话来说就是“这主要是从效率中’挤/  出来的。”但这“挤”也得看怎麽“挤”，伊莱克斯对此当然是有自己的一套。  産品组合创造高额毛利率  很多家电品牌的産品扩张，都失败於“线性思维”。  不断地引进、生産，结果只能是引起産品积压、价格战连绵，最後是全行业面临亏损！  “这就是爲什麽空调业一啓动，就成爲’价格战/舞台的原因所在。”刘小明说，“而伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了’精英营销/上：首先，伊莱克斯的终端销售别出心裁，没有铺太大的网，而是只选择销售潜力最好的卖场，其他店乾脆放弃。所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存’虚报/销量，应收账款只有5%,资金一年可周转十次，而国内做得最好的海尔，应收帐款也在2 0%左右，有些品牌甚至达到5 0%左右，资金一年只能周转一两次；第三，産品组合的毛利率很高，同时实现销售最大化和利润最大化。”在陈小明看来，産品组合是一门很大的学问。“伊莱克斯把産品分成三类：形象産品、利润産品和走量産品，研究每个店的消费群及这个消费群的消费习惯和消费水平，再根据我们实际成本应用专门软体，拿出一套最好  的産品组合方案。比方说，假如2 0 0升的冰箱，成本1 0 0 0元，2 5 0升成本则应该是11 0 0元，成本只提高10 0元但卖价却会升值5 0 0元以上。也就是说，冰箱容积越大，利润就越高。据国家资讯中心统计，伊莱克斯在2 0 0升?2 3 0升这个’段位/的冰箱中销量是占第一位的。也就是说我们的利润型産品卖得最好，而其他品牌还在追求量，而不是整体利润。一个公司的投资回报率是这样一个公式：投资回报率=（销售金额/库存）X （毛利/销售金额），即毛利和库存之比。所以，你的毛利越高，库存周转越快，你的资金回报率就越高了嘛。所以我们是靠最佳的産品组合实现最佳利润组合和顺畅、迅速的运转来赢得高回报的。目前很多品牌虽  然销量非常可观，但利润却少得可怜，关键就是産品组合没有掌握好。”据刘小明介绍，産品组合还包括地区组合，如西北地区走量産品，华东地区走高档産品，也可以做时间的组合，旺季消费者首次购买，主要以经济型和小型爲主，淡季多爲新换代，追求变化，买形象産品的消费者较多。其实总公司给每个分公司也订下産品组合的目标，如某一月走量産品占4 0%, 就需要做一  些调整，走量産品到3 0%时，利润産品的份额提高，全体的销售额上来，毛利率自然增加。  价格管控：让经销商有钱可赚  文叨、明到任伊莱克斯後，首先进行了工厂内部的産品、人员、管理思路、营销思路的全面改革。在重视零售终端的思路部兵排阵後，刘小明认爲，只有让给销售商更多的利润，才能激发他们的销售热情。刘小明对记者介绍说，当时，国内主导品牌是多头进货，商场和经销商利润很低，  伊莱克斯从一开始就扭转了这一局面，它让人们相信经营家电应是有利可图的。据刘小明介绍，目前中国家电企业都是出厂价加运费，这种做法主要是爲了减低税务的压力，运费算在价格要有17%的增值税，但是实际这麽一做，每天都要计算发货量，非常混乱。更大的问题是不能保证价格体系的稳定。  一个经销商从湖南拿到存货，可以自己运输，也可以找运输公司，也可以由厂家自己来运输, 哪里好卖就卖了，甚至一出厂就可以卖掉，这样就容易形成“串货”，没办法管理价格体系。因  爲有些经销商并不想花时间、精力去开发自己的市场，看哪个市场好，就卖给哪儿。结果造成一部分经销商不劳而获，另外一部分经销商是劳而无获。  而伊莱克斯一开始就实行到库价，价格中包含运费，这样增值税稍微高了一点，但是整个价格体系非常明确。保证了一个地区大家都以一个同样的价格进货。  另外，伊莱克斯施行规定区域经销范围的制度，经销商只能在规定的区域销售。産品出厂时都有电脑条码，如果在区域外发现货被卖掉了，电脑能立即检索出来。这样经销商真正在自己的区域辛勤开辟市场。而不是想占有别人的劳动成果。  事实上，许多家电企业都有这样的返利制度，比如说经销商一年销售两千万元获得3%的返  利，做一