“中层管理者的部门管理”教学提纲.docVIP

中层管理者的部门管理 部门管理是中层管理者的主要职责。怎样认识部门管理？部门管理主要包括部门职能管理、职位管理、部门指挥链管理、工作标准管理四大方面。 一、对部门的认识： ㈠部门职能价值的认识 每个公司都是由假设干部门组成的。部门的价值在于： 1、每一个部门对于实现组织的目标都是不可替代的。 不可替代性既表达了部门的价值，又组成了组织的价值。否那么，企业为何要设置这个部门呢？〔机构设置〕 2、每一个部门都有特定的职能。公司设置这个职能部门，除了通用管理职能外，每个部门都有特定的专业职能，它必须通过特定职能才能对组织目标的完成有所奉献。〔通用职能、专业职能〕 3、协助实现部门价值。仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，还必须有部门的合作，才能表达部门的价值，实现组织的目标。就像一个人一样，全身的各个器官只有作为一个整体，才能构成健康的体魄。 4、各个部门之间是平等的、互相依赖、互相依存。不存在哪个部门价值大，哪个部门价值小的问题。除非是臃肿的，与组织目标的实现无关的部门。 ㈡部门职能管理障碍认识 作为中层经理，对于自己部门的职能应该是十分熟悉的，但也存在理解和履行上的障碍。 部门职能管理的障碍： 1、职能管理没有标准化、标准化，职能变来变去。原因为：①公司经营战略发生调整。〔如物流、生产部、企管部的职能、各管理公司〕②人事的变化导致部门职能变化。〔这个人走了，这个部门无了〕③高层的随意性。〔高层经常会把许多某部门的临时工作，交给另一个部门去完成〕 2、职能交叉，几个部门之间职能交叉，导致矛盾的产生。原因：①部门职能交叉确实是由于组织设计的不合理而引起的；②是由于不良沟通引起的。一个企业不存在组织设计完善无缺的企业，也不存在职能划分“一清二楚〞的部门职能，许多情况下，是由于部门负责人不良沟通而人为地将充实扩大化了。〔如销售与财务费用〕 3、职能缺位，出现无人负责的空白地带。几个部门均不认为是自己的职责。职能缺位的原因：①真的职能缺位，公司没有明确哪个部门负责，结果无人负责。〔如平安生产，即可以是生产部的事、总工办的事、管理公司的事、人力资源部的事、最后规定，平安生产综合管理部门归总工办〕 ㈢部门职能制的优劣势认识 一个公司的组织架构可以是事业部制，〔准公司〕；可以是地区〔产品〕制〔按照地域或渠道的分布划分部门内部组织架构〕；目前，更多地是“职能制〞。〔按照公司内部的不同管理职能，专业功能进行内部组织的划分〕，也叫职能管理。 职能制的优点是专业性强，内部各职能部门间需要沟通协调不多，因而显出沟通较好。缺点是内部各部门，各职位比拟封闭，真正的沟通和协调难以实现。另一个缺点是容易形成多个“窗口〞，可能给外部客户造成麻烦。〔我们流程设计是按照职能部门的分工来设计的，而“流通再造〞就是打破职能分工，怎么有利客户、有利效率就怎么办〕 二、职位管理 ㈠职位管理必要性 职位管理，就是要将部门的所有职责、任务，在全部门的各个职位中进行合理地分配，到达各司其职、各尽其责。 我们中层管理者要让你的下属权责明确、奖罚清楚，做到管理科学化、法制化，最好的方法就是标准“职务说明书〞。 职务说明书是一份内部的、十分严肃的职位标准的文件。是我们的中层管理者实施职位管理的一大法宝。 现在，由于许多中层管理者不重视“职务说明书〞的作用，不重视职位管理，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果常常导致以下不良后果： 后果一、苦乐不均、工作量差距大、有些人累死，有些人闲死。 后果二、“运动式〞围绕“中心工作转式〞工作职责。 后果三，由于职位管理不明确，领导叫干的干了，不叫干的就“空位了〞，找不到责任人。 后果四、员工没有使命感，形成领导让干啥就干啥，只对领导负责，不对职责负责。 那么，如何实施职位管理呢？ ㈡职位管理的原那么 原那么一、根据部门职能，分解岗位职责。〔部门二级、三级职能为工作职责〕 原那么二、每一个岗位的工作职责要准确、全面。 准确：就是每个职位有哪些工作职责，一定要以?职务说明书?的形式记载下来，加以书面化，每个职位的职责要定性准确，定性以后不可以随意增加或删减〔岗位职责描述〕。 全面：就是要对职位的各个方面，均做出准确的描述。如职位名称、直接上司、职级、工作性质、工作概要、组织关系，职位在部门中的地位和作用，工作职责、工作权限、对谁负责，与谁协助、晋升转换职位、任职资格、考核基准等等。〔职务说明书这张表〕 通过职务管理到达：“形成一人一把椅子〔岗位职务〕；一人一把尺子〔职务说明书〕；一人一杆秤〔考核基准〕〞的管理目的。〔中层人员三张表〕 原那么三、一项工作职责只能有一个责任人，不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。 在编写职务说明书时，或安排岗位时，职位设计要合理、满负荷。不可人浮于事，也不可职位缺乏或空缺。 原