三鹿内部控制案例分析.pptxVIP

三鹿企业(qǐyè)内部控制案例分析 第一页，共13页。1. 案件回顾2.内部控制五因素控制环境风险评估控制活动信息(xìnxī)交流与沟通内部监督3.启示与反思战略思维决定内部控制的高度品牌经营决定内部控制的竞争优势实质而不是形式决定内部控制的效果质量效益决定内部控制的深度4. QA5. Reference 目录(mùlù)第二页，共13页。案件(ànjiàn)回顾2008年9月，三鹿集团(jítuán)因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团(jítuán)破产。第三页，共13页。控制环境内部监督风险评估此处添加文字内容信息交流与沟通控制活动内部(nèibù)控制五要素第四页，共13页。控制(kòngzhì)环境三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司(ɡōnɡ sī)推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。第五页，共13页。风险(fēngxiǎn)评估对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，在激烈的原奶争夺战中，三鹿集团采购环节的质量控制(kòngzhì)弱化，最终酿成了毒奶粉事件。第六页，共13页。控制(kòngzhì)活动在食品行业，质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验的放松。大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起其对加强(jiāqiáng)内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，事情暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法。 重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵，是三鹿集团存在的另一个重大问题。第七页，共13页。信息交流(jiāoliú)与沟通在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为(chéngwéi)制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。第八页，共13页。内部(nèibù)控制驻站员监督检查是日常监督中重要的一环，但三鹿集团未能落实到位，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏(quēfá)对奶站经营者的有效监督。2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒，2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关人员调离岗位、对直接负责人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。第九页，共13页。0104战略思维决定内部控制的高度品牌经营决定内部控制的竞争优势English Corner实质而不是形式决定内部控制的效果All KindsContests质量效益决定内部控制的深度聊天！03Options02Options启示(qǐshì)与反思第十页，共13页。未来(wèilái)展望 在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题(wèntí)、内部控制实施的内在动力问题(wèntí)更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题(wèntí)。第十一页，共13页。QA第十二页，共13页。内容(nèiróng)总结三鹿企业内部控制案例分析。对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源，主要采用的原奶采购模式，就是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。三鹿集团没有直接控制的奶源，低价收购对应的是质量检验的放松。大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起其对加强内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，事情(shì qing)暴露后，三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法。第十三页，共13页。词语：企业 拼音：qǐyè 解释：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、贸易公司等。 词语：交流 拼音：jiāoliú 解释：谓江