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合同管理与索赔案例(四) 《案例23》某国的住宅工程门窗工程量增加索赔(见《案例24》(见参考资料13)在我国一项总造价数亿美元的房屋建筑工程工程中，某国TL公司以最低价击败众多竞争对手而中标。作为总包，他又将工程分包给中国的一些建筑公司。中标时，很多专家估量，由于报价低，该工程最多只能保本。而最终工程完毕时，该公司获得10％的工程报价的利润。它的主要手段有：(1)利用分包商的弱点。担当分包任务的中国公司缺乏国际工程阅历。TL公司利用这些弱点在分包合同上作文章，甚至违背国际惯例，加上很多不合理的、苛刻的、单方面的约束性条款。在向我分包公司下达任务或提出要求时，经常有意不出具书面文件，而我分包商却轻易承受并完成工程任务。但到结帐、追究责任时，我分包商因拿不出书面证据而失去索赔时机，受到损失。(2)竭力扩大索赔收益，并避开受罚。无论工程设计微小修改，物价上涨，或影响工程进度的任何大事都是TL公司向我方业主提出经济索赔或工期索赔的理由。只要有机可乘，他们就大幅度加价索赔。仅1989年一年中，TL公司就向我国业主提出的索赔要求达6000万美元。而整个工程比原方案拖延了1 7个月，TL公司敏捷奇妙地运用各种手段，竟然避开受罚。反过来，TL公司对分包商到处克扣，分包商如未能在分包合同规定工期内完成任务，TL公司对他们实行重罚，毫不手软。这听起来令人生气，但又没方法。这是双方管理程度的比赛。而不是靠道德来维持。不进步管理程度，这样的事总是难免的。《案例25》在某桥梁工程中，承包商按业主供应的地质勘察报告作了施工方案，并投标报价。开标后业主向承包商发出了中标函。由于该承包商以前曾在本地区进展过桥梁工程的施工，根据以前的阅历，他觉得业主供应的地质报告不精确，实际地质条件可能冗杂得多。所以在中标后做具体的施工组织设计时，他修改了挖掘方案，为此增加了不少设备和材料费用。结果现场开挖完全证明了承包商的推断，承包商向业主提出了两种方案费用差异的索赔。但为业主否决，业主的理由是：按合同规定，施工方案是承包商应负的责任，他应保证施工方案的可用性、平安、稳定和效率。承包商变换施工方案是从他自己的责任角度动身的，不能赐予赔偿。本质上，承包商的这种预见性为业主节省了大量的工期和费用。假如承包商不实行变更措施，施工中出现新的与招标文件不一样的地质条件，此时再变换方案，业主要担当工期延误及与它相关的费用赔偿、原方案费用和新方案的费用，低效率损失等。理由是地质条件是一个有阅历的承包商无法预见的。但由于承包商行为不当，使自己处于一个特别不利的地位。假如要获得本索赔的胜利，承包商在变更施工方案前到现场挖一下，作一个简洁的勘察，拿出地质条件冗杂的证据，向业主提交报告，并建议作为不行预见的地质状况变更施工方案。那么业主必需慎重地考虑这个问题，并作出答复。无论业主同意或不同意变更方案，承包商的索赔地位都非常有利。《案例26》(见402.5+539+396=1337.5美元那么承包商有理由提出费用索赔的数量为1337.5美元。(4)由于劳动效率降低是由承包商自己负责，那么：承包商实际用法工时=8小时/(工日?人)×12.5天×12人=1200工时承包商用工超量=1200工时-3.5小时/m2×308m2-6小时/人×12人=50小时相应人工费增量=5.5美元/工时×50工时=275美元《案例28》例如，在某承包工程中，承包商总承包该工程的全部设计和施工。合同规定，业主应于1987年2月中旬前向承包商供应全部设计资料。该工程主要构造设计局部约占7 5％，其它轻型构造和零碎设计局部约占25％。在合同施行过程中，业主在1987年9月至1987年12月间才陆续将主要构造设计资料交付齐全；其余的构造设计资料在1988年3月到1988年7月底才陆续交付齐全。这有设计资料交接表及附属的资料交接手续为证据。对此，承包商提出工期拖延索赔：主要构造设计资料的供应期可以取1987年9月初至1987年12月底的中值，即为1987年10月中旬。其它构造设计资料的供应期可以取1988年3月初至1988年7月底的中值，即1988年5月中旬。综合这两方面，以平衡点作为全部设计资料的供应期由于设计资料延缓造成工期延长的索赔值约为9.5月，即由1987年2月中旬至1987年12月上旬。案例分析：该案例中的索赔值计算方法，外表上看是公正的，但在有些状况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种状况：1.假如设计资料未按设计工作进程需要供应，即只有等设计资料齐备后，才能进展设计工作，那么主要构造的设计开头期应为1987年12月。同样，其余构造的设计开头期应为1988年7月底。2.假如设计资料完全按设计工作进程供应，那么开头供应设计资料后，即可开头设计工作，那么主要构造的设计