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导论 戴尔在员工身上创造出一种投资感,这种投资感包含责任、荣誉和有福同享。 一、求知若渴 公司把目标和员工的奖金结合，提升员工不断学习的意愿,把“所有权”的观念灌输给员工，从问题的立足点开始学习,包括:顾客的喜好是什么?他们需要什么?他们希望看到我们有什么样的进步?想方设法聆听意见。 花许多时间提问题。鼓励大家发挥好奇心。在全公司各部门询问同样的问题,比较其结果的异同。把所学到的经验与整个组织分享。 全球各地不同团队交换信息。员工受到这样的思考程序刺激时,便会有极大的提高。 二、寻求突破性的新观念 公司的所有人都以同样的方式思考问题是非常危险的现象,因为大家都把焦点锁定在同一个目标。你可以鼓励员工以不同的观点来处理问题或对待机会。 三、不要粉饰太平 问题迟早会出现,所以,最好的方法就是直接面对、立即处理它。公司员工也很清楚,他们自己既是问题的一部分,也是提供解决办法的一分子。鼓励经理人员站起来向大家说:“我们发现一个问题,但还不确定到底是怎么回事。”大家必须知道他们可以要求协助,在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。 四、对等级制度过敏 在戴尔,员工们都采取直接的渠道沟通。在戴尔公司内,相当排斥等级制度,对公司来说,等级制度不但代表速度慢,而且沟通相当困难和复杂,造成信息的流通阻寒。在今天瞬息万变的市场中,这与作出决策所需的速度背道而驰。 直接的连接与沟通有助于提供更多知识。从公司内外的源头所得到的片断信息,也许无法每次都有助于找到答案,但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。 公司领导承认员工的价值,创造良好的环境,最大程度地激发员工的潜能。 1.1.1人力资源(Human Resource)的概念 具有智力和体力劳动能力的人的总和，以劳动者的数量和质量来表示的资源。 1.能动性：人具有意识，可以对自身活动作出选择,调整自身与外界环境的关系。 2.双重性：生产性（物质财富的创造者）和消费性（人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富）。 3.时效性：人力资源的形成、开发和利用会受到生命规律的限制;人力资源如果长期不用,便会荒废。 4.社会性：人具有特有的价值观念和行为方式，与企业文化一致或冲突;人有思想、有感情,从属于一定的社会群体,有复杂的心理和感情活动。 5.再生性：人力资源在使用后通过体力恢复和培训投入可以继续发挥效用。 1.2.2人力资源管理的职能 1.4知识经济时代的人力资源管理 1.4.1知识经济的概念 知识经济是以知识和信息的生产、分配、使用为基础,以创新的精神为主导,以人力资本的高价值运转为特征,以高科技产业和智力产业为支柱的新型经济。 1.4.2知识经济时代的组织形式 Deborah Ancona(2005)用5个相互联系的特征来定义知识经济时代的新型组织: 1.4.3知识经济时代的员工特点 1.4.4知识经济时代的人力资源管理 1.心理契约管理 在施恩看来,心理契约是“一种没有明文规定的期望”：企业清楚员工的期望,并尽量提供条件满足其期望;员工也相信企业能实现他们的愿望,并为企业的发展全力以赴。 员工个人目标与组织目标的契合关系,员工在经过一系列投入、回报循环构成的与所在企业形成的情感上的契约关系都可能激发出员工的角色外行为。 2.组织承诺(Organizational Commitment)管理 组织承诺是个人对组织的感情上的依赖和参与该组织的程度。组织承诺被定义为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈愿望,愿意作出较多的努力来代表组织及对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。组织承诺对绩效的影响表现在离职率、工作投入及是否积极参与组织的各项工作。 ①组织应努力提升员工的组织承诺感。组织应该增强组织的公平性、可依赖性、对员工的支持度,提升员工的工作满意度 ,同时,建立员工队伍稳定机制,从薪酬、晋升政策上鼓励员工保留。②关注员工对组织的情感依赖、忠诚、认同等产生的远期绩效。绩效考评应将任务绩效和周边绩效结合起来,短期绩效和长期绩效结合起来,财务指标和学习成长指标结合起来。 3.组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior,OCB)管理 没有被组织的正式奖励制度规定,自发的行为，但对组织的功能有催化、促进作用。 仅仅依靠员工的角色内行为难以达到组织目标,必须依赖员工的角色外行为去促进组织目标的更好达成。 4.人力资源外包管理 企业之所以选择人力资源外包,是基于服务质量和成本方面的考虑,包括以下几方面。①人力资源管理人员的知识、技能和素质达不到要求②人力资源管理咨询机构中有足够的人力资源专家来实施;另一方面他们具有实施相关管理活动的成功经验和失败教训,因此,他们的各种管理活动成功的机会要比企业内部员工实施的机会要大几倍。 ③精简企业的人力资源部门,许多低附