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中国公司的特色管理（上） 大概在过去的 8 年多时间内， 我频繁接触过诸多国内企业， 对他们的管理模 式有了一个具体的印象。 总体看来， 中国公司并没有一个程序性的管理， 但这些 公司却善于发现自己的优势，并将之放大，成为自己管理的方法论。所以，我打 算用最简单的语言进行明了的勾勒， 进行一些素材性质的描述工作。 这样的工作， 一方面也许对其他在管理上迷茫的公司有所启示， 一方面也许会提供给读者一个 轻松的看点。重要的是，观察本土企业和本土企业家，从管理模式的角度出发， 可能才真正切进真相，发现中国公司的整体气象。 马明哲的家长管理模式 如今的平安保险，似乎财大气粗，但在我看来，这家巨大的金融企业，有些 隐形的危机并没有解决。 在一次平安内部的会议上， 马明哲情绪激动地告诫员工： “平安几乎在所有城市的市场份额都在下降， 显著下降， 连现有的市场地位都难 保住了。” 有三个方面的问题，基本上成为平安内外有目共睹的事实。 1 ——文章来源网，仅供分享学习参考 首先是管理模式。 在外人看来， 平安一直遵循着规范化、 国际化的管理， 甚至花费近 2 亿资金 请来麦肯锡进行战略咨询。 这场豪华的镀金计划在一开始就遭到不同层次人员的 质疑，而来自平安高层的不同声音更是将此讥讽为 “买来的只是几句纸张上的口 号”。本来属于平安内部人设计的 “平安内控体制”，在被麦肯锡人经过少量修改 后，即成为麦肯锡战略，而平安则需为此付出 2000 万学费。 更有意思的是， 当年主管平安咨询项目的麦肯锡全球董事张子欣， 如今已经 是平安的总经理， 这样的职业转折富有戏剧性。 而在麦肯锡公司， 咨询专家不直 接参与客户的经营， 一直是一个不成文的规矩。 当年的麦肯锡创始人在去世之前， 甚至将此训条口授给后来人。 已经离开平安的诸多原高层管理人员直言： “其实，所谓改革，所谓国际化， 不过是平安管理的幌子， 说到底，平安这些年奉行的不过是老套的家长式管理” 。 在 1999 年平安圣诞晚会上，寿险公司上演了一出令人惊讶的名为《照妖镜》的 节目，一群员工高举马明哲的画像，另一群员工高举《平安新语》 ，在舞台上鱼 贯而舞。他们的意思十分直接——马明哲和 《平安新语》就是平安的 “照妖镜”， 2 ——文章来源网，仅供分享学习参考 在这面“照妖镜”前，一切违背平安精神的言行都将原形毕露。 一个有志于成为国际金融集团的大公司，个人崇拜发展到如此荒唐的程度， 公司员工言必提马总语录，外界甚至流传“马明哲是神不是人”的说法。马明哲 也对这种崇拜行为迷恋有加。如此态势，连最高层的管理人员都选择当面一套、 背后一套，一位年过 6 旬的平安副总经理就多次在背后批评马明哲领导方法大有 问题，但是在公开场合，则极尽吹捧之能事。 其次是拒绝透明化管理。 很多人都知道一个事实， 多年以来， 马明哲一直拒绝任何媒体的采访。 平安 的其他高层管理者也以平安不是上市公司为理由， 拒绝透露一些相对