组织变革与组织文化概述.pptxVIP

第十二章组织变革与组织文化;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;;13;14;15;16;17;18;业务收缩;变革的程度与速度不同;21;22;案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革;;;;;28;三、组织变革的程序 之库尔特.卢因的三步骤变革过程 ;30;31;华为;自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。 　　本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。 　 88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。 ;引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2022年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。 　 在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。　　??? 同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的??业化与专业化改造。 　　复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。 ;;在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。 　　就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。 ;组织变革的力场分析;38;管理变革的阻力——个体阻力;管理变革的阻力——组织阻力;西南大学：33学院 1、生命科学学院、生物技术学院、农学与生命科学学院 2、地理科学学院、资源环境学院 ;管理变革阻力：综述;1、心理上的障碍： 懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事； 稳的心理：担心出乱子，失去职位； 怕的心理：怕失败，怕受指责； 等的心理：等红头文件，等别人的经验。 2、威胁到既得地位、权力、利益。 中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪；老员工比新员工更反对制度变革。 3、对发动制度变革的人怀有成见 4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不成指标；;44;力场分析 ;推力;政协主席退出省委常委;2022年年初，新当选的新疆维吾尔自治区政协主席的努尔兰·阿不都满金卸任自治区党委常委职务。4月，何立峰、夏德仁、吉林在先后卸下天津市委、辽宁省委、北京市委副书记、常委职务。5月，吉林省政协主席黄燕明不再担任吉林省委常委、组织部长。7月，徐敬业和张昌平分别卸任重庆市委常委、福建省委常委职务。此次朱明国不再担任广东省委副书记、常委职务，意味着全国所有省级政协主席均已不再担任省（区、市）委常委职务。;49;50;51;;53;;;受近期员工自杀事件的影响，不少招聘单位首次打出了“抗压能力”的用人要求。 怕员工心理脆弱企业首提“抗压能力” “招聘客户代表，要求学习能力强，抗压能力高； 招客户储备经理，工作压力大，抗压能力要强……” 这类要求“抗压能力”的字眼，首次在招聘会上出现。 百度公司招聘的客户代表和客户储备经理等岗位，在岗位描述上都明确说明了