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为什么质量数据显示质量水平高，但老板总认为数据不准 呢？ 最近一段时间，可能是临近半年总结了，不少同学都焦虑起来。好多同学私下给我 请教问题，其中有个问题非常有共性，而且也是质量专业同学最容易犯的一个问题， 表现出来就是，其中一个同学反馈的一段话比较有代表性： 问 从每年数据来看，以及 3 年， 5 年的质量数据来看，不良率还是可以，在国内同行 业还是领先的，但是老板们每年跟渠道，区域客户沟通时总是会收到抱怨，技服回 访的 nps 也不高，一线在公司内部也不断反馈问题，所以老板一直质疑我们数据， 现在都要求每个部门的数据要有第三方数据来支撑 在回答或者给出建议前，我也分享一个自己亲身经历的一个案例，看完大家或许就 能理解其中的问题关键了。 大家都知道，质量管理体系运作是要增强客户满意，因此，在质量的目标体系分解 中，基本都是沿着：客户满意 --关键特性 -- 属性-- 指标体系，这一路径来构建质 量度量指标的。 因此，我在做质量总监期间，也设立一个指标，客户问题的处理效率，统计方式， 主要是，客户反馈一个售后问题到解决的平均周期，用来考核事业部的，售后支持 人员。总体来说，还是很有效果的，数据也好采集，而且对人员考核非常量化，售 后支持人员的工作责任感也大大加强，数据显示，有大幅改善。 我自我感觉不错！！ 可是没多久，事业部总经理跑过来给我说：老宋，你质量工作我是支持的，但是你 不能阻碍了业务的发展啊！ 我心想：又是口是心非的，肯定又是想让我放松质量标准的。 我说：我哪里阻碍你业务发展了？ 答曰：我手下售后支持人员有限，肯定是要优先支持和服务好大客户啊。最近几个 大客户投诉我们问题处理不及时，我一问下面员工，大家倒是很辛苦。但是我一看， 根本干的就不是我希望让他们干的，都在为一堆小客户问题忙，这些客户本来采购 就少，而且自己实力差，什么都搞不定，导致需要协助处理问题反而比大客户多好 几倍，人力全耗在这些事上了。为什么不优先解决大客户的问题，结果大家反馈。 质量部有考核，平均处理周期。这些小客户问题反而占大部分，如果不处理，考核 数据会很难看。你说你们质量部不是瞎搞么？是不是影响我业务的拓展了吗？ 咯噔一下！我仔细一想还真是哦！ 好了，故事讲到这里，相信凭大家的专业水平，一眼就发现问题出在哪里了，肯定 质量部是有问题的。 问题在哪里？我一直强调，质量人员要具备经营思维，质量是提升、改善经营的手 段，目标是通过质量管理来支持经营业务和目标的达成。 在质量管理体系文件中，明确指出，体系运作目的是：增强客户满意。 我们从经营角度来思考： 只有让客户满意，客户才会购买我的产品。才会，重复采购我的产品。公司才能不 断扩大客户基数，而且大幅降低获客费用，公司投入产出比才能最大化，而且随着 积累客户越多，公司具有规模效益，投入产出比更大。 因此，从经营角度看，客户满意，这件事。和质量专业角度看，客户满意这件事， 本质是不一样的。 从经营角度看，客户满意，本质是：投入产出。 公司客户通常分 3 类， 1 类天使客户，问题少，直接给钱； 2 类凡人客户，关心问 题解决了，直接给钱； 3 类魔鬼客户，问题多，难满足，为让其满意付出成本极高。 根据 2,8 原则， 1，2 类客户，往往是业务营收主要来源。而 3 类魔鬼客户，就是 我上面案例说的，营收贡献又小，数量相对还多，最重要的是还耗资源。 要想让每个客户都满意，在实际商业世界，是不存在的，或者说，要做到，付出的 代价和成本，非常高，以至于 做了没商业意义。 因此，通常通过，价格歧视和精准客户方式，把这一部分客户给筛选掉。 但质量人员因为，基本不参与经营，对公司目标客户的属性，其实没太多概念，都 默认视为同等的客户，设立的一些考核度量指标也没有区分，同时为简便，通常用 算术平均方式，这就会导致。客户满意度平均水平高了，但掩盖了部分客户不满意， 而这些不满意客户又恰好是大客户。 大家想想，老板出去拜访客户，都拜访哪些客户？ 一般都是拜访对公司营收有重要贡献的客户，这些客户声音被，质量部部平均掉了。 但在老板那里，是非常高权重的，因此，老板看质量部数据，肯定会认为不准确， 没有反应实际情况了。 好问题根因找到，相信答案不言自明了。 但是不是就仅仅这个原因呢？也不是，还可能有如下原因： 1