科学合理有效地监管下属的工作过程..pdfVIP

在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果， 不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是 困扰企业管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常 工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了， 又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团 队的必备技能。 一、管理思路分析 如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素： 一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是 过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不 够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。 1、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权 不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。 2、事先约定过程要求，让下属 获得“ ”主动权 管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划 达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性 工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。 3、了解什么才是过程中的关键 工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的 “关键 ”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。 有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作 时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象 的。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能 代表工作过程的有效性。 4 、得到下属的承诺，让下属先承担起责任 对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程 的关注以及过程责任的担负。 5、创造责任和被监管两种压力 让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工 一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的 把控意识。 6、过程管控制度化，工作安排书面化 对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业， 则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。 二、方法借鉴 1、关键点检查法 找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导 过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重 设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须 到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是 显著的关键点检查法。 但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不相同。寻找工作关键点的技巧在 于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展 现部分成果的地方。 2、关键事件法 工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律， 那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展 现了员工纪律整治工作的成效。 由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良 好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在 的问题和需改善点。 因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观 评价依据。 3、汇报法 即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种： 第一种是，过程中达至某个结果时汇报 将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。 上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如，公司需要在二个月内招募到 500 名新员工。那么，将目标分解，第一周要求招募到 50 名，第二周 60 名，如此 分解后。招到 50 名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周时间，说明进程顺 利，若此时已超过一周时间，说明工作进程不利，需要立即检讨与修正。 第二种是，阶段汇报 将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向 上级进行工作汇报。参考上面的例子，