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关于商业购物广场中心商场开业运营管理整体工作规划方案 关于商业购物广场中心商场开业运营管理整体工作规划方案一、运营管理1、巡场：2、商户沟通：3、组织顾客沟通4、数据统计和分析：5、企划促销活动组织和落实6、收租收费二、运营期调整〔运营部和招商部〕前提：开业后肯定要快速、稳定地建立起租户对商业管理团队的信任感；同时建立起顾客与商业购物广场中心的稳定、忠诚的关系；因此整个运营团队的管理力量及效劳力量体系压倒一切的根底，招商只是众多工作中的一环；〔一〕类型：1、临时调整：针对有问题的租户预见性地调整；〔关注坪效，数据分析是根据〕2、季节性调整：〔百货公司一年有春秋两季，商业购物广场中心可借鉴，但肯定要事先规划，提早预案，从招商到运营共同协作；3、合同期调整：根据合同期内品牌的表现，有策略地将调整位置或完毕合同；〔二〕原那么：1、定位为先原那么——重新梳理定位品牌调整围绕定位进展〔谋定而后动；同时要关注品牌间有匹配性、规律关系〕2、科学决策原那么－－定期的经营数据分析，市场调研，以及消费者满足度调查为品牌调整供应科学根据；〔将来谁来支撑赢利？消费者的购置行为。肯定要从调研的信息表象找到现象背后的真实缘由〕3、整体规划原那么－－经营期的品牌调整需符合定位的品牌储藏以及整体规章；4、租金增长和品牌档次双重提升原那么；5、经营期宣扬推广策略与品牌调整相匹配的原那么；〔三〕建立品牌调整机制：1、业绩监测与分析2、考核与淘汰：提早在合同中设置考核的元素〔如：在同品类和同层中坪效排名倒数的视为违约即被调整〕3、集中调整和临时性调整相结合；4、应急掉铺调整预案——现场尽量少围挡，请日常关系好的租户临时增加营业区域以应对“一夜之间跑路的店铺〕；一旦围挡可能导致连锁反响；〔四〕建立品牌储藏库：1、品牌库分类：1〕主力店品牌库根据业态划分为百货、影城、KTV、电玩、电器、超市、书店、大型食品零售店、儿童零售、训练、健身、冰场及其他业态2〕零售、餐饮、休闲消遣、生活功能2、品牌排序和定级：品牌库各业态根据品牌得分划分为A、B、C三个级别，各业态品类选择应围绕商业购物广场中心整体定位〔某些品牌的级次在团队中可能会有争议，肯定要在决策前达成全都，品牌库的建立必需审核后才纳入品牌库〕〔五〕清楚认知在商业购物广场中心正在经营的品牌类型：1、叫好又叫座型2、叫好不叫座型3、叫座不叫好型4、既不叫好又不叫座型培育期：40%1；20%2；20%3；20%4；成长期：50%1；20%2；20%3；10%4；成熟期：70%1；20%2；10%3；运营团队肯定要亲密关注2、3类型，对他们加以培育，很简单转化成为1；对4肯定要做好充分的替代预备。〔六〕品牌淘汰和考核机制：1、将品牌归类并考核2、定期制定淘汰机制〔七〕掉铺预案商铺预警的周、月度报表的建立与完善〔差的位置肯定要放好品牌；同时留意餐饮是快速热场的品类，但餐饮的消费者也是品牌忠诚度最低的，所以餐饮也是简单出问题的。四、运营管理〔运营部、招商部、营销客服部〕概念：指零售商透过一些硬指标及软指标对其门店的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动商业购物广场中心运营管理的内容1、巡场和巡检；2、商户沟通3、档案管理4、顾客沟通5、数据统计与分析6、企划促销活动组织和落实7、收租收费第一局部：运营期经营分析1、经营分析：如何做好？如何对分析结果加以运用？〔从粗放式管理到精细化管理的根底是数据分析、商业购物广场中心与百货公司的数据深度及取向不同数据整理→数据分析→数据运用数据化管理是运用分析工具对客观、真实的数据进展科学分析，并将分析结果运用到管理工作的各个环节的一种方法；〔四〕商业购物广场中心周年庆分析报告〔五〕商业购物广场中心**年经营分析报告万达广场XX年经营分析总体经营概况1、销售走势：〔月平均、每月度〕；2、总体销售、主力店、非主力店之间的比照：增长同幅；销售主要来源于主力店；3、销售平效为717元每平米〔处于亏损和赢利的临界点，即培育期〕；4、客流走势：客流最顶峰与销售业绩顶峰期不全都，说明有效客流不够、客户忠诚不高；5、销售额与客流关系：6至8月份客流高但销售不高；〔说明营销活动只注重了客流的提升，而不是以“销售提升〞为目的；〕6、主力店的销售分析：7、销售坪效：电器的坪效最高〔但毛利极低，在商业购物广场中心要慎重电器的引进〕；主力店的坪效平均值为720元；〔谁给我价值最大，谁就获得最好的位置，而作此决策的是以“坪效〞为推手；但日本提出全新的观点，即将高坪效的化装品放至高楼以带动坪效低的品类〕；8、各业态销售走势：受行业淡旺季影响；〔儿童业态在