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初为项目经理 这一天终于来到了：你从一个一线开发人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼，也 许你心里还忐忑不安， 也许这是你的职业发展选择， 也许你只是不情愿的答应老板 “试一下 ”。 不管哪种情况，可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。 领导和管理 （这两者是不同的） 远非简单的与 Dilbert 的老板背道而驰 （译者注：Dilbert 是一个漫画人物，以 “拥有 ”一个 “白痴老板 ”而著称）。当你计划如何做好项目管理时，考虑 采取以下列出的行动。 也许你想做的事情很多， 但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提 高效率（你自己的效率和团队的效率）的事情上。 设立优先级 你要着手的第一件大事很可能就是有意识的设立你作为项目经理的优先级。尽管你可能 因为各种原因还需要很大程度上参与软件的开发， 但除此之外， 你还有一些新的职责。 很多 新任的项目经理都摆脱不了技术的诱惑，以致忽略了项目成员向自己寻求的帮助。 富有效率的项目经理知道，他们最高优先的就是为项目成员提供服务。这些服务包括： 指导和教育， 处理冲突， 提供资源， 设立项目目标和优先级等等， 适当时也要提供技术指导。 我发现， 把自己视为为成员工作， 而非监工是很有价值的。 不管你正在做或者将要做多重要 的事， 来你这儿寻求帮助的项目成员应该有 “非屏蔽中断 ”（译者注：非屏蔽中断是一个硬件 术语，此处意即最优先的）优先级。 你第二优先的是让你所在组织的客户满意。 作为一个项目经理， 如果你不再涉足产品的 一线开发， 也许你很少有直接的机会可以让客户满意。 但你必须为你的项目成员创造一个环 境，使得他们在这个环境下工作， 可以最有效的满足客户的需求。 这是项目经理的一个重要 职能。 你第三优先的是你自己的事情。 可能是一个与项目有关的技术问题 （当然也是你感兴趣 的），也可能是你的老板要你做的某件事。 但当这些事与上面两个较高优先级冲突时， 你要 做好延后处理的准备。 你最低优先的是那些纯粹取悦你的老板的事情。在一个正常的组织（非 Dilbet 式的组 织） 中，如果你做好了前面所说的更重要的三件事情， 你的老板已经是非常惊喜了。 尽管并 非每个人都那么幸运可以在一个 “正常 ”的组织工作， 但还是努力做好这三件最重要的事。 把 注意力放在尽可能的帮助下属富有效率 -- 并且快乐 -- 上，而不是取悦于那些 “上面 ”的人。 分析你的技能差距 初为项目经理， 通常你会意识到你在领导和管理技能方面的差距， 除非你已经为这个新 职位做了充分准备。 你有很强的技术背景， 可能这也是提拔你领导技术团队的一个原因， 但 你还需要一些其他的技能。 你需要客观的评价自己的长处和短处， 并且着手缩小自己的差距。 做软件的人常常被认为缺乏出色的交际能力。 你需要加强你的人际处理能， 诸如调解矛 盾、说服他人、 “推销 ”自己。你需要应付一些不想应付的场面，比如解雇你的下属、在进度 上 “讨价还价 ”、为争取下属的绩效 “吵架 ”。 伴我开始经理职涯的是倾听（ Listening ）技能的课程，我觉得很有价值。一线开发时， 往往我们都有过人的精力来表达自己的技术观