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- - PAGE 1 - 获取精益价值的现场管理 获取精益价值的现场管理 西门子联合控股有限公司（简称西子联合）与 1981 年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集 团。产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。 成立初期的西子联合，和当时大部分的乡镇企业一样， 管理粗放，但得益于改革开放的良好机遇及企业自身的发展 快速，才使得西子联合稳步前行。虽然在国内民族电梯业中 排行第一， 但生产成本高、 劳动生产率低下一直困扰着企业。1997 年与奥的斯合资合作后，引人了世界先进的管理理念 和手段，精益生产及 ACE 管理 (ACE 是英文 Achieving Competitive Excellence 的首字母缩写， 意为“获取竞争优势”，是美国联合技术公司的运营体系，已经有效运作十多 年)。其精髓就是彻底消退企业各个环节的无效劳动铺张， 充分调动员工积极性，以财务导向型的管理手段。 西子联合推行精益生产方式及 ACE 管理已有 10 多年历史，经历了一个不断熟悉、逐步深化的过程。那时候，以董 事长王水福为首的专家团队特地赴日本丰田和美国奥的斯 考察学习。回国后，聘请了丰田的日本专家，在不同部门开 展了看板管理、 QC 活动、设备检验、网络技术、目标成本等现代化管理方法的应用，并协同美国财务专家和奥的斯派 驻高管团队， 开展 ACE 运营管理， 使合资企业西子奥的斯不 仅成为奥的斯公司在全球最大、盈利最好的工厂，同时西子联合的其他企业也获得了极大的提升，效率、效益都处于行业领先水平。 当时，在引入和推行精益生产及 ACE 运营体系的时候， 还有许多人表示反对，因为这意味着要推翻过去的许多做法 和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持推行，认为这是 关系到今后公司的发展、前途和命运的一项重要举措，必需 坚持。他们首先让全部高管和中层干部参与学习研讨班，让 每个干部都成为“精益迷” ，并在各个公司积极培育推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高熟悉、统一思 想，使精益生产方式稳定发展。从今，精益生产变成了一种 全员参与的变革。 杜绝一切铺张 所谓精益，就是“精细 + 效益”王水福认为，彻底消退铺张，本丰田生产方式的一个核心思想。在做精益改善的时 候，往往会从消退一项最难以发觉的“铺张”开头的——工 人动作的铺张。 当时请来的日本专家，带着摄像机来到车间，把全部工位上的工人工作时的动作拍摄下来进行研究。他们发觉，在一天 的工作时间中，工人生产的动作相当于步行 23 公里，但其 中 48% 的动作是多余的、无效的。在这 48% 的无效动作中有 12% 虽然对提高效益没什么用处， 但对产品质量的提高是有好处的 ;而另外的动作则是完全无效的， 应当去掉。 最初的 做法就是先从扫地开头 (5S 管理 :整理、整顿、清扫、清洁、素养)。经过这样的改造， 在生产线上， 其中任何一个工位效率的提高，都要求其他工位相应地提高，从而形成一种生产 的节拍，在总体上大大提高了生产效率。西子联合后来推行的精益生产彻底转变了原有的生产制度和生产方式。 “拉动式”生产 伴随着顾客多样化、个性化的需求不断增加，电梯行业传统的单一品种大批量的生产方式无法适应顾客的需求。为了快速的满意顾客的要求和赢得市场，转变生产方式，从原来的“推动式”生产变为“拉动式”生产，才能够满意顾客多样的订单需求。所谓“拉动式”生产，就是工厂的生产需求由客户打算，而在进行生产时，后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的工件，而前一工序只生产后一道工序要领取的那不见工件。 “拉动式”生产的主体是订单。 以前推动式生产 推动式生产是一种“计划经济”模式，选购人员在当月的岳某。就必需将下月生产原材料和配套产品选购完毕，它的计划周期 30 天。当生产方式转变成“拉动式”后，开头对供 应链进行系统的管理从生产到出货的时间缩短到 2 个小时， 从传统的“款到发货”过渡到了“款到生产” ，比如，下游客户若是中午 12 点来提货西子就在上午 10 点开头生产。 生产开头之前，相关部门会依据客户的订单，计算出出所需要 的各种原材料和配套产品的数量，然后将其发送到各个上游 配套企业并要求其在规定的生产开头时间送到生产场所原 料一旦运到就开头生产。生产完成后的成品，又直接被下游客户提走。 零库存管理 所谓“零库存管理” ，即对原材料和成品都实行在途管理。 西子奥的斯有限公司有 120 多加配套企业， 这些配套企业下面还有 200 多家工厂。 每一个配套产品， 都会有数家配套厂家，一是可以坚持‘优中选优’的原则，而是可以避免供货 不准时的风险；其次，全部配套