第四章战略性计划.pptxVIP

第六章 战略性方案; ; ;第一节 组织使命 ; 一、核心价值观 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 ;二、核心目标 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 ;核心目的是组织存在的理由 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 迪斯尼公司 使人幸福;3M 创新性地解决未解决的问题 惠普公司 为人类进步和福址作技术性奉献 麦肯锡咨询公司 帮助领先型公司和政府更加成功 沃尔玛 Wal-Mart 给平民百姓购置富人所购置同样东西的时机;三、组织使命的陈述 想象的未来需要生动的描述，即描述组织未来期望到达的图景和组织为之奋斗的任务。使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持那么为企业运行提供了良好的根底。 从长期来看，“四满意〞各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。;第二节　战略环境分析;一、 一般环境 (PEST模型);〔一〕政治环境;〔二〕经济环境;〔三〕技术环境;〔四〕社会文化环境;〔五〕自然环境;二、 行业环境;〔一〕行业竞争结构分析;1.现有竞争者竞争状况受到以下因素的影响：以下情况下现有竞争者竞争剧烈： 大量力均势敌的竞争者； 产业增长速度慢； 高固定或库存本钱； 产品缺乏特色或无转移购置本钱； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。;退出障碍： ①耐用且专有的资产； ②高固定的退出本钱； ③战略性退出障碍； ④信息障碍； ⑤管理或心理障碍； ⑥政府和社会的障碍； ⑦资产处理机制。;2.入侵者竞争力分析 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差异化。 转移本钱。 资本需求。 在位优势。 政府政策。; 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，那么入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 ;3.替代品竞争力 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格〔总本钱〕改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。 ;4.买方讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购置？ ②买方这一业务在其购置额中的份额大小？ ③产品或效劳是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购置转移本钱大小？ ⑤本企业的产品、效劳是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ ⑥买方是否采取“后向一体化〞的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？ ;5.供给商讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供给方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的开展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？ ④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差异化或转移本钱是否低？ ⑥要素供给者是否有“前向一体化〞的威胁？;根本框架 未来目标 现行战略 假设 能力; 竞争对手分析框架;价值链： 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。;四、价值链分析图;按价值活动的工艺顺序，根本活动由五个局部构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和稳固行购置有关的各种活动； 效劳(service)，与提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动。;辅助活动主要包括： 企业根底设施(firm infrastructure)，包括总体管理、方案、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和鼓励等价