个险大众市场战略举措－项目.pptVIP

PAI010816HK-summary(GB) 在台湾，收展队伍既要收取续期保费，也会对孤儿单客户展业；但在其他国家，保险公司会用其他途径处理孤儿单，避免与代理销售队伍产生冲突。 现在的收展模式会导致一个非常庞大的收展队伍。 为避免与代理销售队伍的渠道冲突加深，平安可考虑采用几种途径将收展队伍重新定位。 目前看来，将收展队伍定位成纯服务型团队是最可行、也是最有效的方案。 把收展队伍变成纯服务型团队，可以将渠道冲突减到最低限度，并可有效地为代理销售队伍提供销售线索 。 将收展队伍逐渐融入代理销售队伍也可以减少渠道冲突，但并非每个小组成员都愿意。 将收展队伍转为财务咨询顾问，则是探索高价值客户市场的途径之一。 收展队伍也可以成为其他渠道中的特别销售人员。 平安过去采用的是集中式的全国电话中心，现在则开始探讨是否仍维持一个全国电话中心、在现址扩充规模或另址新建以及最适当的规模等重要议题。 目前限制平安在原址扩充规模的因素影响程度并不高，但将来当限制因素影响加大时，平安可能须探索是否设置数个区域型电话中心才能符合需求。 但平安目前尚未达到需要设置一个新的电话中心的阶段。 只有结合业绩指标设定目标，才能使关键业绩指标最有效。 但是，平安的现行体系所涵盖的只是这些指标中的一部分。 关键业绩指标应被视为一个分等级的系统，每个管理层次都应有自己的一套指标；但目前在平安，只有二级机构負責人才有一套完整的指标。 目前对机构負責人的评估是以保费指标的实现为最重要的标准；将来，应给予其他业务指标更高的重视。 现在KPI报告篇幅颇长，对最高管理层而言，这不是最理想的汇报方式。 平安的现行KPI编制系统存在某些问题，影响KPI报告的编制过程。 平安需要设计若干新的KPI，以便对主要业绩类别中的几个关键问题了然于胸。 平安应根据历史或实际数字，为现在新增的KPI设定目标。 建议的新关键指标主要属于SKPI范围；LKPI方面没有改变。 KPI体系应根据每个层次的特定职责而区分等级。 两年后，KPI体系应加入新的指标，如关键销售活动率和交叉销售率等，使业务考核更为完善。 同樣地，LKPI亦應該是個分等級的系統。 后台管理部门现在亦应该有自己用作考核的一套KPI，分别与产能和效率有关。 将来，平安应该加入与后台管理部门服务水准有关的SKPI，务求完善考核制度能。 KPI体系应与业绩评估和薪酬制度紧密相联，但每一层次的KPI权重应有所区别。 KPI报告应当包括集团层次的汇总、与上次相比的关键性新变化，并指出问题所在。 关键性附加指标应该用一页汇总方式进行报告。 随着平安业务员的迅速增加，脱落率却仍居高不下，使得孤儿单数量快速累积。 从2000年底开始，平安设立了收展队伍专门照顾孤儿保单及收取续期保费；然而，队伍的职责发生了很大的变化。 平安对收展队伍的期望甚高，但实际上可能很难达到。 通过公司的资源支持，收展队伍可以得到较多的客户线索，但也因此与代理销售队伍发生冲突。 集团和分支机构管理层对收展与代理队伍之间的关系有着截然不同的看法。 各项举措可能为平安带来的效益 资料来源: 麦肯锡分析 例证 美国一家保险业者藉由训练业务代表和实施专业分工，做到在第一次通话中解决问题，因而减少了10%-15%通话量 美国一家保险业者提高了客户使用IVR的比率约1%，一年便节省了约50万美元(一年总共处理一千万通电话) 英国一家保险业者通过使用标准化的回答流程，大幅提升了业务代表效率，业务代表人数比原先少30%-40%处理通话量相同 欧洲一家保险业者藉科学化排班，降低了20%的加班时数，大幅提升业务代表满意度 根据国际最佳范例，毎个主管与业务代表人数的比例可高至1:18，减少过多的中阶主管薪资支出 根据国际最佳范例，80%的电话在20秒内接听，且挂断率控制在3%是完全可行的目标 减少打进电话量 减少通话和处理电话成本 提高业务代表效率 改善人员配置计划 减少非直接营运费用 降低成本 改善电话中心的营运绩效 客户满意度 第六十二页，共83页。 针对电话中心的关键议题 平安应继续采取集中式，还是探讨分散式的电话中心？ 平安应如何增进电话中心的服务功能？ 平安应如何建立电话中心的销售功能？ 针对上述议题和对应的举措，平安应如何进行优先排序和实施？ 第六十三页，共83页。 电话中心的服务型和销售型战略定位需要不同的技能和系统配置 对客户问询作出答复 服务是核心工作 产品/服务咨询范围广泛 服务态度 对多种产品的深入了解 固定工资、少量奖金 电话系统 让客户在10秒钟产生兴趣 销售是核心工作 专注于某一项产品/促销活动 积极的销售态度和意识 与某项促销活动相关 几乎100%浮动薪酬 客户关系管理 (CRM)数据库 工作重点　 人员及技 能要求