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领导力的五个发展层次 职位 认同 尊重 第一页，编辑于星期六：点 四十六分。 第一层：职位/权力 Position 大家跟随你是因为他们必须这样做 第二层:　自愿／个人关系 Permission 大家跟随你是因为你对他们好 第三层：成绩／贡献 Production 大家跟随你是因为你为组织做出的成绩与贡献 第四层：培养人才 People development 大家跟随你是因为你对他们的培养、提拔 第五层：尊重／尊崇 Personhood 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表 的目标和理想 * 第二页，编辑于星期六：点 四十六分。 领导力的五个层次 培养 职位 生产 认同 尊重 强制型（职位型） 亲和/民主型 （关系型） 教练型 领跑型？ 愿景型 第三页，编辑于星期六：点 四十六分。 L1 职位 关键词：权力 领导力不取决于你的职位，你的头衔，而是你的影响力 当不用听命与你的人都听你的了，你就是好领导了 职位是领导统御的最低水平。 人们只会在你的权所及范围内服从你，只做应该做的“份内事”，很少会付出额外的时间或精力。 没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。 第四页，编辑于星期六：点 四十六分。 L1 喜欢说：我是领导，我说什么你做什么 提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。 第五页，编辑于星期六：点 四十六分。 职位的消极方面 拥有一个领导职位常常带有误导性（猪尾巴VS猪肉） 依靠职位领导的人常常低估他人的价值（不相信员工，将员工视为麻烦，零件，认为员工不能，不会） 依赖于政治手段（控制，而非奉献，害怕越级汇报，拉帮结派） 将权力置于责任至上，努力使自己看起来很重要；提出反对意见，设置执行障碍。不配合工作 -如果你要测试一个人的品质，给他权利吧。 第六页，编辑于星期六：点 四十六分。 L1最佳行为选择 不再依靠职位要强迫别人：思维方式的转变；规章制度VS人际关系 用授权来换取前进 离开你高高在上的职位，走到员工中间去 第七页，编辑于星期六：点 四十六分。 L1层面的领导力法则 盖子法则： 领导能力决定一个人的行事成效 过程法制： 领导力的培养来自日积月累，非一日之功 领航法则： 谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线。 （可以坐司机的位置，但开去哪里要领导说的算） 第八页，编辑于星期六：点 四十六分。 迈向L2的信条 只有头衔是不够的 人脉，而非职位，是一个领导者宝贵的财富 领导者不一定需要知道所有的答案。 不是自己是无所不知的，而是把那些知你所不知的人吸引过来。 4. 一位优秀的领导者总是会包容他人。 第九页，编辑于星期六：点 四十六分。 L2 允许 关键词：关系，非听不可到愿意听你的 互相喜欢，建立起深厚的关系。 领导要带领一群人爬山，而不是自己爬。 第十页，编辑于星期六：点 四十六分。 L2 认同 得民心者得天下！ 员工关注的三个问题： 你在乎我吗？关心我吗？ 我可以信任你吗（最重要，你会对我说实话吗，你是一个品格正直的人吗？ 3.你能够帮我吗？（第四阶段立人的问题） 阶段二通过关心去带领别人，带得好是因为你关心、了解他们，了解他们的心，他们的长处，珍惜每一个人，会用不同的方法去带领不同的人。 第十一页，编辑于星期六：点 四十六分。 L2 认同 问leader的三个问题： 你在乎你的员工吗？ 你怎样帮助你的员工？（让他们的工作更简化，效率更高，更有成就？让他们成功？激励士气） 你的员工相信你吗？ 第十二页，编辑于星期六：点 四十六分。 L2 认同 如何做的三种方法：你关心他们吗，他们关心你嘛？ 问听了解：走进人群，他的梦想，目标，需求是什么？他们有什么想法，需要你什么帮助？ 看-观察：他们做哪些事情可以让团队更有效？把员工放在发挥所长的位置上。 做-为下面的人服务：如果你能够帮助他们得到他们想要的，他们就会帮你得到你想要的。 第十三页，编辑于星期六：点 四十六分。 关系型领导的缺点 显得软弱：让所有人都满意=没有人满意；帮助而不是取悦； 让亟待成功者（结果导向的人）失望，因为建立人际关系需要时间。 被人利用。老滑头，利用关系为己谋利。 适当开放自己：缺点，脆弱。 天生不太会招人喜欢。How to change： 关心他人，发现自己找人喜欢的亮点，展示它