医院核心人力资源绩效评价体系模型的构建方案.pptxVIP

医院核心人力资源绩效评价体 系模型的构建方案 ■ rj宏顼背卷 目录 2 研宛与哀用 3 成致 医院关键竞争力 关键是人才竞争力。“人才是第 一资源”、“人才就是一切，人才是医院关键竞争力 和可连续发展关键 医院管理层面r 1、现在中国医院在人力资源管理上存在 关键问题 »人力资源管理处于传统 人事管理阶段，忙于日常事务, 重视人事档案管理,对现代人力资源管理研究较为缺乏 A强调人力成本 控制，忽略人力资源 开发，管理停留在 “被动反应型”而非“主动开发型” 医院职员以知识型为主，组成复杂，但管理方 法较简单，尤其是缺乏对关键职员区分管理方 法 医院竞争加剧/关键人才流失给医院管理和 发展带来严峻挑战，医院在吸引和留住）C才上 乏长久有效机制 2、现在中国医院在绩效管理上存在 关键问题 A研究医院层面 绩效管理较多，研究医院内部微观层面 绩效管理较少 A有些医院都不一样程度地开展了绩效管理，但要么指标 单一，不具代表性；要么过于繁杂，包罗万象,不突出关键: 或过多地重视经济效益 t »同时，绩效管理 区分性和层次性不强，尤其是对关 键职员绩效管理与通常职员绩效管理相同对待, 无差异性 f国家政策层面 ) 1、 卫生部【 】325号文件：医院分配要向关键岗位和优异人才 倾斜，要逐步拉开关键岗位和通常岗位、优异人才与一般职员 收入差距，加大分配激励作用 2、 卫生部【 】130号文件：医疗机构应依据不一样 业务内容 、技术水平、风险程度、劳动强度等制订不一样 考评内容与分 配系数，建立重技术、重实效、重贡献 奖励分配机制 一20世纪70年代，美国出现了以财务为导向〃绩效管理模 式 一以后，英国和德国等相继建立了以财务和非财务指标相结 合绩效管理体系 -20世纪末，美国和欧洲 部分企业将平衡计分卡作为一个 关键工具在绩效管理中使用，部分医管部门和医疗集团亦开 始使用平衡计分卡对其管理医院进行绩效评价，但缺 院关键职员绩效管理研究 K 1、中国外首次提出“医院关键人力资源”概念和界定医 院关键人力资源范 A医院关键人力资源是指为医院价值发明和竞争优势 形成起着 关键作用人员 A分A、B两个系列。A系列为主系列，为充足表现向临床一线倾 斜和管理岀效益标准,A类深入细分为A1和A2类；B系列为辅系 列，以下图示： 医院关键人力资源范 临床医技科室主系列副 高以上（含副高）人员 和辅系列科主任（A】） 临床医技科室 辅系列副高职 称以上（含副 高）人员（B） 医院核 心人力 资源 护理、行政后 勤副咼（含副 高）以上人员 IB） 职能部门的正职（A? 医院核心人力资源构成图 同济医院核心人力资源占全院人数比例 年份 核心人力资源人数 全院人数 所占比例 2004年 347 3423 10. 14% 2005年 398 3545 11.23% 2006年 414 3768 10. 99% 2007年 427 3892 10.97% 2008年 456 4476 10. 19% 2009年 480 4691 10.23% 2010 年 563 5030 11. 19% 2011 年 621 5710 10.88% 平均 463 4317 10. 73% 科主任绩效 评价体系 核心人力资源（A、B系 列）绩效评价体系 护士长绩效评价 体系 教学科研副主任 绩效评价体系 临床关键人力资源（A1类）考评指标指标 用平衡计分卡法从以下维度构建A1类评价指标: 医疗工作量 医疗质量 科研水平 教学课时与质量 成本效益 药费百分比 医疗费用控制 临床关键人力资源（Al类）考评指标体系权重（%） 科室 外科 D内科. 医技1 医技2 1 门诊量 8 15 10 8 2 手术量 21 3 出院人数（工作量） 10 24 36 38 4 科研 10 10 10 10 5 教学 10 10 10 10 6 人均毛收入 4 4 7 人均收支结余 5 5 19 19 8 床均收支结余 5 5 9 医疗质量 15 15 , 15 15 10 药费比例 3 3 11 医疗费用比例 9 9 排名 名 姓 门诊 量分 数 手术 量分 数 SI 必舞分 Mi 1 黯时 费例 药比 一疗用制 医费控 峰 豫 李 11 8 87. Mo. 玉 常 王 10 4. 8 H 鴻 5 9 3. 8 E 4 4 • 3 8 _ 09 • 3 8 H 輝 继 艾 9 9 ♦ 2 8 E 林 继 易 90 • 2 8 E 宣 世 王 — 74 2. 8 锐 东 邓 5 3 ♦ 2 8 义 仁 秦 4 2 • 2 8 伺济医院关键人力资源绩效排名（非手术科室） 管理职能部门责任人（副处级）（A2类）评价体系 A实施360度考评，由院领导、部门责任人、相关联络部门责 任人、职员代表，按百分制