大项目部运行管理办法.docxVIP

PAGE7 / NUMPAGES8 大项目部运行管理办法 总则 目的 为提高“法人管项目”管理理念的落实，提高项目管控标准化水平，理顺管理关系、夯实管理基础，不断挖掘大项目部制度的优越性，特制定本管理规则。 适用范围 本管理规则适用于公司承接的房建和基础设施自营项目（以下简称项目）。 整体运行 大项目部组建原则 公司承接单体项目合同额超过5亿元时，可以考虑组建大项目部。 大项目部所属项目数量原则上不超过3个。 由公司配置给大项目部实施的超大型项目（合同额超过10亿元）原则上不超过1个。由大项目部自主承接的超大型项目，则可以按“一事一议”方式由公司再行决策。 大项目部撤销或整合原则 大项目部当年营业收入低于2.5亿元时，在施项目结束时，可予以撤销或整合。 大项目部所有在施项目合同额均低于2亿元时，可予以撤销或整合。 公司经营区域转移后，非核心区域的大项目部在施项目结束后，应予以撤销或整合。 大项目部所属项目分类 中心项目：由大项目部直接管理的项目称为中心项目，中心项目一般具有体量大、影响大、关注度高、产出多等特性。 附属项目：由大项目部负责管控的项目称为附属项目。 中心项目转移 大项目部新承接的附属项目合同额达到中心项目1.5倍后，大项目部需考虑将中心项目转移，并在新项目主体施工前完成转移工作。 领导班子 大项目部领导班子 大项目部领导班子设5人：项目经理、党支部书记、生产经理、总工程师、商务经理；根据管理需要，大项目部领导班子可以增加项目副经理，由附属项目部执行经理担任，职数不超过2人。 中心项目部领导班子 中心项目部领导班子设5人：项目（执行）经理、党组织书记、生产经理、总工程师、商务经理，由大项目部对应班子成员兼任。 附属项目部领导班子 附属项目部领导班子设3人：项目执行经理、生产负责人、技术负责人。大项目部党支部书记在保证本职工作质量的前提下，可以兼任附属项目部班子职务。 附属项目合同额超过5亿元后，其领导班子职数可以参照中心项目部设定，但不设党组织书记。 组织结构 部门设置及部门职能 大项目部设“5部1室”：工程部、合约商务部、技术质量部、安全环境部、材料设备部、综合办公室。（部门职能见附件1） 中心项目部及附属项目部均按照大项目部机构模式设“5部1室”，中心项目部部门职能直接套用大项目部部门职能文件；附属项目部部门职能在剔除大项目部部门职能中“所属项目管控”职能后，套用其他相应文件内容。 岗位设置及编制 大项目部岗位设置及编制 序号 部门 岗位 编制 职级 1 工程部 部门经理/副经理 1 D4/E1 2 合约商务部 部门经理/副经理 1 D4/E1 3 技术质量部 部门经理/副经理 1 D4/E1 4 安全环境部 安全总监 1 D3 5 材料设备部 部门经理/副经理 1 D4/E1 6 综合办公室 主任/副主任 1 D4/E1 中心项目部门（安全环境部除外）负责人由大项目部相应部门经理（主任）兼任。（中心项目部岗位设置及编制见附件2） 附属项目部岗位设置及编制由大项目部综合办公室主任，根据项目合同额及附属项目部部门职责组织制定，完成后报公司企业策划与管理部审核备案。 安全总监 大项目部设安全总监，负责所属项目部安全管控。 大项目部所属的超大型项目可以单独设立安全总监，其他情况下所属项目部不设置安全总监。 大项目部议事管理 党政联席会议 定位 大项目部党政联席会是大项目部最高决策机构，由大项目部班子成员出席参加，项目经理主持。附属项目部班子成员可以根据议题内容列席讨论，但不参与投票决策。 会议内容 大项目部党政联席会研究决策内容包括所属项目部生产运营中的重大问题、项目部管理重大问题、涉及项目员工切身利益的重要问题和需要提交公司总经理办公会审议决定的问题等，包括但不限于以下议题： 劳务（专业）分包队伍选择推荐建议； 公司授权的劳务（专业）分包队伍选择及实施； 大宗材料物资采购、设备租赁推荐建议； 公司授权的材料物资采购、设备租赁选择及实施； 员工绩效考核和涉及员工切身利益方案建设； 分包分供结算及工程款支付等计划安排及实施； 质量、安全事故处理方案的制定； 新开工项目班子成员及重要岗位人员任职建议； 部门中层以上人员的任职建议； 大额办公设备、固定资产的购置建议； 有关项目资产管理事项：包括资产损失处理、废旧物资处理等； 劳务（专业）分包队伍的重大奖罚处理； 生产经营性资金的零星支付（≥5万元）； 项目大额现场经费的使用（≥2万元，招待费、办公费等）； 项目策划书； 生产运营会中无法决策的事项； 其他需要决策的重大事项。 会议要求 大项目部党政联席会按照以下要求组织会议： 党政联席会至少4名大项目班子成员出席方可召开，否则需延期召开。 党政联席会对于决策事项需大项目班子成员全部参与，未出席的成员需及时在会后通过书