恒大地产集团工程建设管理制度.pdf

地产集团工程建设管理制度 目录 第一章工程建设过程管理 第一条 各项目开发建设计划，每年 1 月由管理及监察中心组织 集团各中心及地区公司共同制定， 地区公司须严格实施， 不得提前两 个月以上开工或扩大开工范围， 确需提前开工或扩大范围的， 须报集 团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理 降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚 50%以上核定综合奖金 处分。管理及监察中心考核。 第二条 地区公司综合计划部每月 8 日前根据管理及监察中心下 达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长 ( 或主持工作一 把手 ) 审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。 对各部门执行不力、 工作延误的，综合计划部可提出问责、 降薪、 降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手） 审批后执行。 对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序 盲目抢工或工作重大延误的， 报地产集团直管副总裁审批后， 给予综 合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。 第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部 门对用地红线及用地面积进行核定。 否则，给予开发部经理扣罚 100% 核定综合奖金处分。综合计划部考核。 第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的 申请报告》，投资中心总经理 24 小时内审批同意后， 立即书面通知管 理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计， 纳入计划考核。 第五条 新项目取得后 24 小时内，管理及监察中心牵头组织营销 中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、 材料公司、建筑设计院、 装修设计院、 园林设计院等召开开盘前策划会议， 并制定开盘前工作 计划，报直管副总裁审批后发文执行。 管理及监察中心制定集团重点 工程、地标项目开业或交付前整体工作计划， 报地产集团分管领导审 批后发文执行。 开盘前策划会议召开前， 综合计划部汇总以下资料报管理及监察 中心备案： 1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。 2 、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。 3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。 4 、场地情况、 地质条件 （地下水位、溶洞情况等） 及基础形式。 5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工 规证是否可拆分验收等。 6、拆迁情况。 7、其他影响项目开发建设的制约因素。 第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划 部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建 设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项 目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同 管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三 天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。 未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理 50 元， 管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任 部门负责人 200 元。综合计划部考核。 项目开发建设综合策划方案审查会的内容 （附：开发建设综合策 划方案会签审批表