中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版.pptxVIP

薪酬管理; 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通;第一章  薪酬管理总论;开篇案例〔1-1〕;开篇案例〔1-2〕;开篇案例〔1-3〕;开篇案例〔1-4〕;第一节薪酬的相关概念及主要功能;薪酬的演变过程;什么是报酬？;什么是薪酬？;总报酬的构成;薪酬的功能;薪酬开展简史;;第二节薪酬管理及其面临挑战;薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系;薪酬管理的重要内容及其决策;薪酬管理中的假设干重要决策;薪酬管理的根本流程;第二章  薪酬的战略性管理;开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1);开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2);开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3);开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4);第一节战略性薪酬管理与企业战略;战略性薪酬决策的内容;战略性薪酬管理与企业竞争力;战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求;薪酬战略与公司战略的匹配;创新者的经营战略与薪酬战略;本钱领袖的经营战略与薪酬战略;以客户为中心者的经营战略与薪酬战略;第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略;传统薪酬存在的一些问题;全面薪酬管理战略的根本理念;全面薪酬的构成：根本薪酬;全面薪酬的构成：可变薪酬;全面薪酬的构成：福利;全面薪酬战略的内涵或特征;全面薪酬战略的内涵或特征;IBM的薪酬战略支持其新战略〔3.1〕;IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革〔3.2〕;IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革〔3.3〕;IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革〔3.４〕;面向21世纪的全面报酬战略;Towers Perrin公司 的全面报酬体系;合益公司〔Ｈay Group〕的全面报酬体系;2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型;美国全面报酬学会的全面报酬体系模型〔20**〕;第三章  职位薪资体系;开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1);开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2);第一节职位薪资体系与???位分析;职位薪酬的特点;实施职位薪资体系的前提条件;职位薪资体系设计的根本流程 ;职位分析的含义;职位说明书的编写;第二节职位评价技术;职位评价的定义及其作用;职位评价的根本方法;职位评价方法分类;排序法的定义及其类型;直接排序法举例;交替排序法举例;配比照较法;排序法的评价;分类法：定义;分类法举例：某工程公司;分类法：优点与缺点;计点法;计点方案的设计步骤;报酬要素定义及其重要意义;报酬要素举例;报酬子要素定义〔2.1〕;报酬子要素定义〔2.2〕;报酬子要素等级定义：自主性;报酬要素权重确实定;报酬要素权重确实定方法;报酬要素等级点数确定公式;举例：报酬要素等级的点数确定〔3.1〕;举例：报酬要素等级的点数确定〔3.2〕;举例：报酬要素等级的点数确定〔3.3〕;基准职位的选取;计点法评价方案举例;XX公司职位评要素定义与分级19-2;XX公司职位评要素定义与分级19-11;某公司职位评价〔工人岗〕 ：报酬要素的分级;典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系;知识要素评价模板;解决问题的能力要素评价模板;应负责任要素评价模板;Hay职位评价系统的优缺点;典型的职位评价方案-美世〔Mercer〕公司职位评价系统;美世公司职位评价系统;-美国联邦政府9要素职位评价体系;美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 ;计点法的优缺点;要素比较法;三种常用职位评价方法的比较;传统职位评价的特点;新薪资战略的职位评价特点;第四章 技能能力薪资体系;开篇案例—同工不同酬的苦恼〔3-1〕;开篇案例—同工不同酬的苦恼〔3-2〕;开篇案例—同工不同酬的苦恼〔3-3〕;第一节技能薪资体系;技能薪资的内涵;技能薪资体系的根本类型〔2-1〕;深度技能薪资方案例子;技能薪资体系的根本类型〔2-2〕;广度技能薪资方案例子;技能薪酬与工作设计：保险公司案例;技能薪资体系的优点;技能薪资体系的缺乏;设计技能薪资体系的几个关键决策;技能薪资体系的设计流程;技能分析;技能薪酬操作要点〔3.1〕;技能薪酬操作要点〔3.2〕;技能薪酬操作要点〔3.3〕;某公司技术人员技能薪酬方案〔2.1〕;某公司技术人员技能薪酬方案〔2.2〕;第二节能力薪资体系;能力的根本概念;麦克里兰能力词典;能力模型的类型;通用电气公司人力资源能力模型;能力薪资方案设计的前提;能力模型及薪资建立的根本流程;能力与能力薪资挂钩的几种方案;三大薪资体系的比较;以职位为根底的薪酬结构〔2.1〕;以职位为根底的薪酬结构〔2