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甲方 ERP 实施总结报告 ( 一字未修改 ) ERP 一期工作总结 近十年来，我厂坚持 “精细化管理，稳定发展 ”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制 造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信 息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是 2006 年以来，为适应战略调整后企业内外部信息 由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施 ERP 系统，从信息化基础层、信息化平台层 和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。 一、精心准备： 有关资料统计表明，目前已实施 ERP 系统的单位中，成功率约为 5% ，ERP 失败的声音不绝于耳。多数企 业还在为是否上 ERP 系统进行争论，我厂此时决定实施 ERP 系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为 成功实施 ERP ，我们的做法是： 1. 全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。 2006 年，我们先后对国内外实施 ERP 的情 况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖 析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项 目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。 2. 慎重选型，扬长避短，化解风险。从 2006 年 8 月到 11 月最终签订实施 ERP 系统合同，历时 4 个多月 的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资 等进行综合评价并最终选择了秋葵 ERP 系统。 选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见 效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。 选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等 功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成 了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。 3. 立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施 ERP 系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是 一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步 骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有 重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。 二、确定范围： 1. 项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围 涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。 2. 先上 ERP 系统，再进行流程改进。在 ERP 系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和 压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整 合和规范 . 3. 力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。 以往实施的 ERP 系统多数未上生产模块。 咨询 顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更 好地检验 ERP 系统的集成运用情况。 在没有现成的成功经验可参考的情况下， 我们认真研究并制定了详细 的上线操作方案和应急预案 . 由于时时急迫， 在系统压力测试不充分的情况下， 按计划于 2006 年 12 月 25 日，各模块同时模拟上线运行。为 2007 年 1 月 4 日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行， 提供了基础。 三、落实方法和组织机构： 1. 确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。 厂部于 2006 年 11 月 22 日专门召开实施动员大会， 全体厂领导和各部门主要负责人参加， 为整体推进作 好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的 具体方案，突出了实施销售