企业不同发展战略阶段与绩效指标设计.pptxVIP

企业不同发展战略阶段与绩效指标设计议题企业不同发展阶段的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡议题企业不同发展阶段的主要挑战 发展大趋势不同发展阶段的挑战不同性质企业的挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡 全球人力资本管理十大趋势认识人力资本管理的重要性更加关注业绩组织架构扁平化，增加灵活性注重培训、学习和发展劳动合同出现新意塑造人力资本管理品牌行政工作采用新思路、新技术全球合理化，而非标准化工作安排弹性化日趋关注个人福利基本工资年度奖励总体政策期权/长期激励四险一金工资管理公司福利董事会薪酬高管层薪酬假期短期伤残补偿长期伤残补偿补充福利方案设计 (年度，半年评估，目标设定)表格，沟通，培训，实施组织架构作用和职责筛选外包单位和HR其它职能的有效衔接选择供应商工资、薪酬和福利管理查询系统对外报表员工、管理人员，客户的自助系统劳工补偿事故确认分析人力资本加速器职业生涯规划继任者计划培训生命周期与人力资本管理薪酬福利绩效管理组织架构设计成长期行政工作/工资员工政策初创期员工政策和流程 - 员工手册和合规性评阅招聘招聘流程和表格转型期岗位要求候选人筛选 战略简历分析求职面试指南/考评表格计划和流程最佳雇主战略平衡工作/生活的创新福利计划如何支持并购有效服务/基础设施身份查询，确认拒绝/聘任书 再造期申请人跟踪查询上岗手续 (第一天)稳定期风险/保险管理 信息系统员工和领导能力开发不同生命周期的挑战 主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主 初创期成长期转型期稳定期大量、迅速招聘管理简单实施扩张如何把业务战略和人员管理流程有机结合如何保留核心员工 引入工资及其它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行行业比较研究明确价值构成分析人事变动情况 不同性质企业的挑战主要挑战 企业性质 对应措施 预期结果国有企业上市公司私营企业高科技企业法人治理结构冗员激励与约束人力资本管理与企业发展战略有机结合选才、用才继任者计划招聘长期激励 理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责制定继任者计划规范招聘流程实施长期激励 从技术角度入手自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优势构建基础设施参考国内外市场成熟作法议题企业不同发展阶段的主要挑战绩效指标绩效考核体系概览绩效指标绩效考核流程绩效考核产出绩效指标设计工具-平衡计分卡平衡计分卡远景，目标，战略沟通与分享业务单位考核体系业务运营系统部门、科室绩效管理系统 实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。INTUNOUOCS绩效管理系统 重要性绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善 。绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。促动改善设计考核与评价实施ITMNEPRMOEV选择绩效指标的主要原则 可 控 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制 ； 可 影 响 性 ：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力 ； 可 衡 量 性 ：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度 ； 及 时 性 ： 业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系 ， 如 ： 经 营 成 果 、 投 资 回 报 等 。 考核指标举例 不同性质企业绩效考核的重点民营企业国有企业财务指标客户关系政策、法规的影响客户满意度和关系人力资源财务绩效内部流程领导能力100%75%50%25%一般员工25%50%75%100%管理层CEO考核指标 不同员工绩效考核的重点不同工种的绩效考核 个人业绩权重不同级别的绩效考核管理层一般员工团队/公司业绩权重绩效考核流程根据企业战略规划制定年度目标方向目标指标重点各级业务单位将指标进行分解年终考核绩效考核流程上级主管依次对指标进行确认中期考核、讨论议题企业不同发展阶段的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡客户角度财务角度内部流程角度学习发展角度平 衡 记 分 卡平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管