企业战略及其实施过程.pptxVIP

企业战略及其实施过程;目录;什么是战略?; 企业战略的本质;明茨伯格指出战略规划存在三种误解;战略管理过程;企业战略管理的五项任务;战略包括三个层次;公司战略为以下问题找到答案;公司战略包含两个主要方面;巴格海的三层面理论;企业成长方式与过程的新思潮;成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移植;竞争战略的新发展;公司战略举例;;战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程;目录;战略管理的理论体系经历了三个阶段;安德鲁斯的战略规划理论体系;PEST;安索夫要素矩阵;波士顿矩阵;SWOT;波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点;五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具;S－C－P：产业组织理论体系的代表性分析工具;KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具;价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具;产业组织理论体系的局限与批判;资源基础理论的主要观点;普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具;资源基础理论的局限;目录;战略分析的目的与基本内容; 1. 企业体制环境分析 2. 企业经济环境分析 3. 企业科技环境分析 4. 企业社会文化环境分析　　　;对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，回答6个关键问题： 行业的主要经济特性是什么？ 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何? 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？;1.行业的主要经济特性是什么？;2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？;3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？; 4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？;竞争对手关于自己及关于产业的假设;5.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？;6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？;1.SWOT分析法 2.价值链分析法 3.竞争评估分析法 4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价) 5.人力资源问卷调查 6.战略问卷调查;公司内部优、劣势及市场地位分析：公司内部分析的核心问题;公司内部优、劣势及市场地位分析：公司目前的战略及其运行效果;公司内部优、劣势及市场地位分析：公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）;公司内部优、劣势及市场地位分析：战略成本和价值链分析; 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。 企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。 企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。;增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。 领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。 延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。 协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。 任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。 核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。 核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。 上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。; 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。 动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。 不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。 相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。;企业核心竞争力的组成要素;公司核心竞争力举例;案例：战略需求要求公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力;中国企业核心竞争力管理