供应商管理与采购成本降价技巧资料.docxVIP

【最新资料网采勾版本可自由编辑! 般企业生产运营成本参照（数据获得集美、晋江、漳州、同安等 62家生产制造型 企业） 序号 项目 比例 类别比例 序号 项目 比例 类别比例 1 材料成本 45% 直接成本75% 1 材料成本 43% 直接成本70% 2 直接劳工 8% 2 直接劳工 7% 3 制造费用 22% 3 制造费用 20% 4 采购成本 12% 间接成本19% 4 采购成本 11% 间接成本17% 5 管理费用 7% 5 管理费用 6% 6 税前利润 6% 6 税前利润 13% 2005年成本控制目标分解 序号 项目 2005年目标 责任部门 责任人 1 材料成本降低 2% 采购、生产、仓储 2 直接劳工降低 1% 行政、人力资源、总经办 3 制造费用降低 2% 生产部各车间、设备部门、业务部门 4 采购成本降低 1% 业务部等部门 5 管理成本降低 1% 公司领导层总经办、财务部 、如何降低采购成本 成本”是采购人员心里 永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的主 要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效时，投资回报率便成了最好的参考数字。 成本对企业的影响 虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下： 投资回报率=利润率x资产周转率 利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映岀管理层对企业可用资产有 效利用的能力。 根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总采购额的近 50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 案例：假设一家公司花费总收益的 50%于采购物料，其税前纯利润为 10% ;每销售100元。利润为10元, 而物料成本是50元，其它开销占40元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如 下： 销售：Y 100生产成本：采购Y 50/其它Y 40 税前利润：Y 10 如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加 10%，则销售额必须提高到 110元才能实现。采购以 及其它开销则相对各要提高至 55元和44元。新的损益情况如下： 销售：Y 110生产成本：采购Y 55/其它Y 44 税前利润：Y 11 如何计算成本的降低 成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能 够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。简单的计算方法有以下几种： ?单价降低的金额=原单价-新单价 ?成本降低=（原单价-新单价）x 一次采购数量（或年采购量） 为了避免公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避免，如延迟涨价时 间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。 成本降低法包括对已有的产品或服务的合同安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。 它对公司的税前利润的影响是直接的。 三、降低采购成本的方法： 1、 集权采购法 集权采购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便可以获得较大的采购筹码 得到比较好的数量折扣价格。 （缺点：集权采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，可以 拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需 求状况。 2、 价值分析法 将产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供较佳付款条件的供货 商、采购二手机器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者，改变运输模式等，同 样达到成本降低的目的。 3、作业导向成本法 作业导向成本法可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间，很正确地作岀配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法。 4、 目标成本法 目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而达到的成本目标值，即产 品生命周期成本下的最大成本允许值。 （缺点：目标值设定必须在数据化系统平台非常完善的 基础上，一般企业不可取） 5、 设计优化法 所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选用，以合适的而不是最好的 物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到最低的成本。其特点： 在开始设计阶段时就选用适合产品定位的器件。 6、 成本核算法 所谓成本核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的成本进行核算和 评估，确保材料的价格的合理性。 7、 类比降价法 所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找岀差异或改进 点，从而进行降价的方法。 8、 招标竞价法 所谓招标竞法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。 9、 规模效应法 所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优 势，在购买中通过折扣、让利