卓有成效的目标与绩效管理教材.pptxVIP

;故事给我们的启事：;内 容 结 构;;成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。 ——德鲁克;;明确：绩效考评与绩效管理;明确：绩效考评与绩效管理; 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。;管理者为什么需要绩效管理;★ 明确自己??绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） ★ 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） ★ 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） ★ 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） ★ 获取解释的机会（消除误解、解释原因）;绩效管理的四个核心功能;有关绩效管理需要强调的三点;绩效管理的五个核心理念;绩效管理的关键流程;;有效管理者的工作核心是什么？;什么是目标管理？;;;目标设定来源;绩效目标设定过程;;绩效目标设计的思路;2. 内部导向法——成功关键法;目标设定及分解的12个步骤;;运用KPI有效管理企业绩效;关键绩效指标与绩效管理;关键绩效指标设计;;平衡记分卡;平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法;平衡计分卡的组成部分; ; 平衡记分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡是一种战略管理系统 平衡记分卡是一种沟通工具 平衡记分卡强调“平衡”的重要性 平衡记分卡强调因果关系的重要性;平衡计分卡强调平衡的重要性;确定关键绩效指标的原则;通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解;运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析;部门二级KPI体系设计;;示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;2、一级部门KPI;3、岗位KPI;KPI指标分解的原则;针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准;基本标准与卓越标准 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。;举例;考核指标的建立;绩效指标的类型;确定不同指标的权重;指标权重确定的原则;KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。 在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。;用加减分法设定定量指标标准;;用规定范围法设定定量指标标准;定性考核指标标准的设定;;明确KPI的计算和数据来源指标定义;定性指标需要用分级评估表的形式予以明确;　关键绩效指标的挑选原则;绩效指标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效指标之间的关系;样例：秘书的应负责任与绩效指标;绩效指标来源三：内、外部客户需求;;发约人;绩效合约示例;;直指绩效结果的绩效计划;　不去思考未來，看見未來的人 是沒有未來的！;有些人不重视计划的原因;做好计划的重要性;有效计划的6个步骤;;1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训;主管人员的活动;;绩效沟通; 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的;绩效面谈的流程;绩效沟通设计要点;绩效面谈中的注意事项;;;全面绩效改善的策略与思路