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物流供应链案例分析 【篇一：物流供应链案例分析】 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种 颜色，而每辆车都有 2000 多种零部件需要外购。从 1997 年到 2000 年年末，公司捷达车销 售从 43947 辆一路跃升至 94150 辆，市场兑 现率已高达 95 ％至 97 ％。与这些令 人心跳的数字形成鲜明对比的 是公司零部件居然基于处于 “零库存 ”状态，而制造 这一巨大反差的 就是一整套较为完善的物流控制系统。 一个占地 9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的 整车车间， 不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里 的工作人认为他们那里没 有仓库，只有入口。 我们只要走进一汽大众的一个标有 “整车捷达入口处 ”牌子的房子， 只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件， 四五个工作人员在有条 不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。在人 口处旁边的一个小亭子里，一位小伙 子正坐在电脑前用扫描枪扫描 着一张张纸单上的条形码 —— 他正在把订货单发 往供货厂。 一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉 车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管 员讲，一汽大众的零部 件的送货形式有三种： 第一种是电子看板， 即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货 厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发 出供 货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入 口处，再由入口处 分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取 这种形式。 time) ”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装 货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。 第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的 小零部件分批量地送一到两次。 过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之 间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上 架、下架、维护、倒运需 要消耗大量的人力、物力和财力，而且储 存、运送过程中总要造成一定的货损货 差。现在每天平均两个小时 要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。 订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有 序流动当中。 公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。 在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库 存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也 只有蓝、白、红三种。公 司的生产全靠大量的库存来保证。随着市 场需求的日益多样化，传统的生产组织 方式面临着严峻的挑战。 1997 年， “物流 ”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统 不仅要一次 性投入 1500 万美元，每年的咨询和维护费用也需要数 百万美元，中方决定自己 组织技术人员和外国专家进行物流管理系 统的研究开发。 1998 年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。 如今，这不 仅用了不足 300 万元人民币的系统已经受住了十几万辆 车的考验。在整车车间， 记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着 一张生产指令表，零部件的种类及装椟 顺序一目了然。计划部门控 装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按 照顺序生产、 装货、