管理诊断-战略管理.ppt

管理诊断 ——战略管理;引言;导读;美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年。;回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。 惠普公司创始人之一 威廉.惠烈 1990年 “我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续另一个150年，以便它延续千秋万代。 宝洁前任首席执行官 约翰.斯梅尔 在宝洁庆祝150周年大会上的讲话 1986年;研究者得出结论，破除了广为接受的错误想法，即12个迷思，得出了长青公司的基本特质和动力：百年强企的四大核心理念;导读;馊主意？;因此成功企业的领导者应专心致志地致力于构造一种成功而持久的制度，而不是刻意成为著名企业领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。;结果他们虽然并不一味地去追求短期利润，但长远看来，这些公司要比纯以盈利为目的的对照公司获得了最多的利润。;高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？” 只问 “我们究竟珍视的是什么？”;但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。 ;高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。;几乎象教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确。根本不容纳那些不愿或不符合他们确切标准的人。;◎迷思八：最成功的公???最注重的击败竞争对手;高瞻远瞩公司并非如此，他们采用“兼收并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。;在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。; ;百年强企的四大中心理念;造钟=建立一家公司，使公司在任何单一领 袖身后很久、经历许多次产品生命周期和数代领导仍然欣欣向荣。; 摩托罗拉的保罗盖文： 建构一个永续经营的伟大公司。;高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素：核心价值观;教派般的文化; 控制与自主 ;在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。;在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。; 发扬核心，促进发展的根本动力，是高瞻远瞩公司的基础。;持久卓越的公司在却守他们的核心价值观和核心目标的同时，不断地转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心与促进发展的奇妙结合。;+; ;一个本非卓越的公司如何能够实现从优秀到卓越的跨越？;第一阶段 ：1435家公司 选自1965~1995的《财富》五百强企业;1.这家公司要先表现优秀，在转折点后，更突飞猛进，表现卓越。; 训练有素的人; ;训练有素的人：高层管理者的人品; 经理人类型;第五级经理人兼具两种看似矛盾的特质— 谦冲为怀的个性和专业坚持的意志力。 他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了公司，而非自己。; 坚定的意志 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别