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第七章 组织设计;两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”;第一节 组织与组织类型;2.组织目标与受益者关系：互利组织 工商组织 服务型组织 公益组织 3.权威基础：强制性组织 功利性组织 规范性组织 4.其他 ;第二节 组织结构;1．直线制组织结构：组织中只有一套纵向的行政指挥系统。;优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户;2．职能制：;优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无 ;3．直线职能制（U型组织结构）：;优点：综合了直线制和职能制的优点 缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性 适应对象；中型企业 ;4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型 ;优点：利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，致力于公司战略决策，充分调动各事业部积极性，提高组织经营灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业;;5．矩阵制（目标—规划结构）： ;优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使组织中横向和纵向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；不同专业人员组织在一起，有助于激发工作的积极性。 缺点：成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此负责人对成员的管理困难，指挥上的双重性，是矩阵制的一个重要缺陷；同时项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，对工作产生一定的不利影响。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织;;巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每??人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 ;巴恩斯医院 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小??以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ ;6、动态网络型结构（含义）;结构图 ;优点;缺点; 春 兰 集 团;;克林顿的机构改革 1993年9月7日，克林顿总统在白宫宣布了一项“裁员、节约、高效”的政府机构改革计划。该项计划有以下几个要点：一是在