知识管理seci模型.ppt

卫军朝 weijch@ ;4、知识管理的基础理论; 显性;SECI模型的要点; 组织知识创造的流程图;如果有更多的人参与，知识增值的增幅会更大。知识水平也就从个人水平上升至课、部、事业部、组织水平，甚至跨越组织上升至更高水平。有效的知识转换过程需要不同层面间高频次的相互作用和4种模式的共同作用。 ;认识论维度之二：创造知识的四种场所（Ba） ;创造知识的四种场所（Ba） ;对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。 互动场所代表外化阶段,大家以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识，以便创造新知识及价值。;系统化场/制度场 制度场所代表组合阶段，利用虚拟世界而非实际的空间与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知识的转化程序。 ;实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。 组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续的创造新知识。 ;四种 Ba Model的比较;（一）夏普（sharp）：建立各种专案小组，作为知识创造的场所 　　夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相 关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审??通过。 　　为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。 ;（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵 ;三）前川（Maekawa）：亲近顾客 ;知识创造的资源存量－－知识资产;体系的知识资产 是指标准化,系列化的明晰知识,包含形式化了的技术知识,公司手册,商标,客户与供应商档案,批准受法律保护的各项知识产权等范畴。这种知识资产最易捕捉,最易数字化和管理。 恒常的知识资产 企业深入日常活动中的各种隐含知识。例如:企业中各职能的专门技能和秘诀,组织中各成员所共有的思想行为规范,企业文化等。企业中所有成员都对如何协调工作有一种隐性的全面的理解,这种长久合作所形成的默契与协调正是集体知识创新的重要环境。恒常的知识资产越广泛与深厚,其它企业越是难以模仿.但恒常的知识资产可能营造一种惰性的环境,甚至成为知识创新的障碍。; 组织知识创造的流程图;时间维：组织知识创造过程的五个阶段; 松下公司项目团队成员在大阪国际饭店的首席面包师手下当学徒工，目的就是通过切身体验来领会揉面技能的真谛。 在本田，团队成员通常在远离办公地点的地方一边饮酒，一边讨论理想的轿车应当如何进化。在这一过程中，成员们共享了彼此的心智模式和技能。;创造概念。为自组织团队所共享的隐性知识被转换为一种新概念，这个阶段类似于外化过程， 隐性知识与显性知识之间于此阶段发生最密切的相互作用。一旦互动场里形成某一共享心智模式，自组织团队便会通过持续对话，以集体反思的形式将其表述出来。共享的心智模式是以语言的形式表现出来的，最后“结晶”为形式概念。这个阶段利用各种推理方法，如演绎法、归纳法、比喻、溯因法(abduction)等。 如：在开发HondaCity过程中，开发团队大量使用像“汽车进化论”、“人最大化、机器最小化”和“高个小子”这类的比喻性语言。 ;组织知识创造过程第三阶段：;例如，在HondaCity案例中， “高个小子”概念必须按照高层管理者所确定的愿景拿出从根本上与该公司以前所做任何事情完全不同的产品概念，并且制作一台不昂贵但也不便宜的轿车来进行验证。它还必须