【管理】建筑工程项目经理答辩项目管理模式介绍.docxVIP

建筑工程项目经理答辩之项目管理模式介乡 一、公司对项目的管理机制 我公司对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行 使职权，实现工程项目综合目标，实现企业对建设单位的合约承诺。 公司工程部对公司范围内所有在施项目进行统一管理，项目成立之初，公 司工程部协同工程副总针对具体项目的特点，在全公司范围内合理调配项目管理 人员组建项目部。项目部所有人员为公司在职人员，在项目实施期间接受项目经 理的管理和考核，项目经理接受总部对项目的服务、以及总部各相关职能部门的 监督、检查、考核和控制。 项目经理是项目管理的第一责任人，他是对项目进行策划、计划、组织、 协调、控制和管理的核心，是项目综合目标的承诺者和目标实现的组织者和责任 者。公司对项目经理部采取目标考核，公司与项目经理签订《工程项目管理目标 责任书》，项目经理在授权范围内带领项目部人员实现项目的质量、安全、进度、 成本、文明施工各项管理目标，并接受公司各专业部门的考核。个人工作绩效与 项目管理目标挂钩，公司根据项目考核结果对项目管理人员按照目标责任书的约 定进行奖惩。 项目部材料的采购采用公司集中采购与项目部直接采购相结合的方式，项 目劳务采用与公司长期合作的成建制的劳务公司进行专业分包。项目实施中材料 供应商、劳务分包商、专业分包商的选择由项目部在公司合格供应商库内结合项 目实际择优选择。项目资金专款专用，劳务工资设立专门账户，工人工资按月由 公司直接支付给工人，在对劳务公司支付工程款时进行抵扣。材料款、劳务费及 专业分包工程款由项目经理依据合同条款按施工进度申报核准，并报公司审批支 付。 经多年实践的检验，公司这种项目管理模式能够有效的做到对项目质量、 安全、进度、成本和风险的把控，能够很好的调动项目管理人员的积极性，有利 于提高项目的管理水平和经济效益。 二、人材机来源及管理 1.劳务队伍的来源及管理模式 公司目前大约有30多个成建制的劳务队伍与公司长期合作，主要以江苏、 安徽籍的技术工人为主，如果项目有特殊要求，我们也会采用广东的队伍。每一 个具体项目劳务队伍的选择采用内部招标制度，由公司工程部发起组成劳务招标 评选小组，评选小组针对具体项目制定劳务招标文件并组织招标与评标。参与招 标的劳务队伍应在公司劳务分包供应名录中择优选择，针对每个具体项目的清单 进行劳务费用报价，合理低价的原则中标。劳务队伍确定后与公司签订劳务分包 合同，进场后的生产安排纳入项目部的统一管理，项目部依据工程实际和劳务分 包合同的约定，有计划的合理安排劳务队伍的生产，劳务队伍应服从项目部的指 挥。 项目部对劳务队伍要依照合同和实物工程量按月结算，月结算单是支付劳 务费的依据，当工程完工后项目部要在一个月内完成与劳务队的结算工作，并出 具最终的结算报告。项目部对劳务队伍加强日常管理工作，对现场工人的考勤采 取实名刷卡制管理办法。项目结束后项目人员根据该队伍的表现进行综合评价和 反馈，其评价结果提交公司工程部，作为该队伍在公司参与后期劳务投标评选时 的依据。 NF2.材料采购的来源及管理模式 NF 公司有专门的材料采购部，主要负责大宗材料的集中采购，另外针对各项 目的具体情况和地理位置，也会采用“就近采购”。公司与目前市场上常用的大 宗材料品牌建立合作关系，建立合格供应商库，公司所有项目的主材采购原则上 优先选用与公司建立合作关系的优秀供应商。项目施工中所需要的辅材或者其他 零星材料由项目部在项目所在地自行采购。 工程施工中所需主材、辅材、设备、周转材料、机械租赁等均由公司与供应 商签订材料采购合同。合同签订后，供应商与项目部对接，进行材料的生产与供 货，项目部代表公司履行合同条款。定制加工类产品由项目部负责材料的下单, 材料进场后项目部应做好材料的检查、验收、收料、二次搬运、保管、分发、使 用管理。 项目部应控制材料的损耗在合理限度内，公司成本员定期审查材料的使用情 况，材料款的支付由项目部申请，按照公司请款流程单，提供包括出入库单、发 票等完整的资料，提交公司走审批流程，审批后由财务部直接支付到合同中材料 商的对公账户，公司不向个人账户打款。 3.机械设备的来源及管理模式 公司对于大型施工设备机具采用“自购为主、租赁为辅、集中管理”的管 理模式，公司材料部作为施工设备机具综合管理的主管部门，对于公司所有自由 施工机械设备统一进行管理、调配和维护。公司材料部建立大型施工机械设备台 账，根据公司每一个施工项目开工后对施工机械设备的需求进行调配，项目经理 部负责该项目施工期间的使用管理及维护，项目结束后根据需要调配到其他项目 或者调运至公司库房。 公司对于常用的大型施工机具原则上自购，对于使用率低、费用高或者自 行购置不经济的机械设备采用租赁的方式。自购施工机械的费用将折旧费用摊销 到项目，