现代企业内部控制三维立体框架设计研究(1).pdfVIP

·综 在企业内部建立一个基本的控制框架，作为管理层评估内部控制的基准， 这是企业发展到一定程度在管理方面的必然要求， 它 受外部环境和企业内部环境的巨大影响 。从外部环境来讲，会计执业界的有 COSO这种制度安排，还有不同的利益群体对内部控 制的观点存在不同的认识 。如何将会计界的内部控制语言转换为管理界的内部控制语言，形成共识框架体系仍是一个需要长期探 索的问题 。从内部环境来说，公司治理 、价值创造 、风险和机会 、管制 、企业文化 、技术发展及受托责任等各方面创造了不同内部控 制文化，使得每个企业都有自己的控制特色 。但内部控制的目标必须和企业谋求生存和价值创造机会的努力，减少相应的风险相 一致，内部控制的实现必须以组织为依托， 内部控制的具体环节是作业 。所以，本文提出建立三维立体内控制度的思路，实践中有 一定指导意义 。 一 、内部控制三维立体框架设计的基本思路 （一）吸收 COSO框架的合理内核， 借鉴其他内部控制观点 目前内部控制主流框架是三个目标， 五个要素构成的 COSO框架； 内部控制包括管理控制； 是产生于委托代理管理下的一种授权体系与责任体系， 与公司治理相互联系， 相互影响； 目前内部控制的薄 弱环节是在于董事会 ——— 经理层的治理 /控制，同时内部控制是一种简洁 、理性作业标准等 。故在内部控制三维设计上不仅考虑财务 会计 /审计导向，而且融入前已形成的内部控制概念再认识的思想 。 （二） 内部公司治理与内部控制的目标整合 现代企业存在双元控制主体：董事会与经理层 。 由于委托代理关系，以及合约 的不完备，信息的不对称，其在企业内控目标的重点上存在差异 。作为所有者，其内部控制设计重点在于如何进行契约设计和制 度设计，以减少信息不对称，克服内部人控制现象；而经营者的控制目标则是如何履行受托经营责任，实现资产的保值 、增值及 法规的遵循性 。怎样整合这个环节两个方面的目标，达到企业兴利与妨弊的最终目的，是在治理型内部控制框架设计中要考虑的 主要问题 。 （三）确立以董事会为内部控制框架核心的地位 董事会对内部控制系统的建立 、修订 、执行和监督承担不可推卸的法律责任 。 原因在于：在公司治理结构层次中，对于董事会而言，企业内部控制能通过 “不丧失控制的授权 ”来保证公司有效运行， 完成公司 目标；内部控制是董事会抑制管理人员发生道德风险和逆向选择， 保证法律 、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段； 内部控 制及其信息的流动有助于解决信息不对称，保证会计信息真实可靠，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任 。2002年 《萨班 斯——— 奥克利法案 》及 SEC和 NYSE随后指出制定的一系列管制规则要求上市公司加强公司治理与内部控制， 也指出董事会对内部 控制的核心地位 。 （四）结合控制要素 、企业治理结构 、组织结构 、经营模式 不同的公司治理环境下， 公司治理的模式是不一样的 。在美国，经理 层有绝对优势的情况下， 公司治理很大程度上通过外部治理， 即市场控制为基本路径； 而德日公司， 则是公司与金融机构相互结合， 公司治理主要以内部治理为主 。中国公司治理中往往一股独大， 公司治理者与内部控制者高度一致性， 通过组织控制为主要路径 。不 同的治理模式模式在组织结构上呈现差异， 控制路径上故而不同 。 （五）引入学习与持续改进思想 由于环境的变化， 过去曾经令人满意的控制制度， 今天对于企业而言可能已经过时 。因此，环 境的变化意味着企业必须不断地改变与完善其控制方法 。学习与持续改进的思想从积极的方面影响着内部控制目标的实现 。 二 、内部控制三维立体框架设计