组织设计流程和步骤-.ppt

;组织设计（organizational design）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。 组织设计可能三种情况： 1.新建的企业需要进行组织结构设计； 2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3.组织结构需要进行局部的调整和完善。;古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行 政组织理论为依据 近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据 现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据 权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 ;任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 1.组织结构 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 2.组织设计的内容 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 3.组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 ;1、组织设计应当看成是一个过程。 2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的方式 单一组织设计模块 组织与流程模块 组织流程与权限系统模块 外包模块;（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。 （3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。 （4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。 （6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。 （8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。 ;;业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行效率的来源。 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素，这两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计是新组织设计的基础； 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程；; 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。 这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等； ;;;;