医院绩效考核制度20120101.pdfVIP

xxxx 医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股 份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理 模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、 院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、 成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设 和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、 强强联合；行政与医疗管理相互渗透、相互监督；行政为医疗 管理服务，医疗管理为患者服务；一切以患者为中心，在医院 设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具 特色的管理模式中，经营 绩效考核 是其中一个重要的环节，甚 至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、 做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医 院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、 量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实， 也没有必要这么做。通过实践、探索，医院自 2002 年起采用关 键业绩指标（ KPI， KeyProcessIndication）考核办法对员工进行 绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗 技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI 考核体系是医院 在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。医院 将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建 立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。 这种回报，既有精神的，也有物质的。物质回报分成两个：一 是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩； 二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂 钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取 得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标（ KPI）是通过对 医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。 KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循 SMART 原则，即 S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不 清或模棱两可； M （Measurable ）代表可度量，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得 的； A （Attainable ）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努 力后是可以实现的； R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可 以被证明和观察； T （Timebound ）代表有时限，注重完成绩效 指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性 和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点， 也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域 的 KPI，即企业级 KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要 素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人） ，确定实现目标 的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 最后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI进一步细分， 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据。