从哪几个方面做好门店的利润控制.pdfVIP

2015 年，可能会成为超市生鲜合伙制的真正起源之年。华润万家、永辉、 苏果等超市集体推进合伙制， 永辉超市目前约有四成员工已成为企业 “合伙人”， 东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试；其他行业比较突出的是万科，那种更像 创业型合伙，与零售业讲的有很大的区别。 不了解具体的方案细节，从大致内容来看，多数所谓的合伙制，核心是“超 额利润分享”，员工与企业其实还不是一“伙”，无非是企业增加奖励了，员工 积极性高点！ 这样的操作， 估计很难给超市生鲜质的变化。 因为关键的 “超额”， 要不与“目标”比，要不与“历史同期”比，这两种比事实上都缺乏更多空间， 更缺乏持续性！ 我们先看生鲜合伙制的本意： （1 ） 增强员工积极性，稳定员工队伍； （2 ） 因为 1 的原因，提升销售，提升现场表现； （3 ） 因为 1 的原因，降低损耗，提升毛利空间 从这个角度，合伙制所有的逻辑全部压在“员工积极性”改变上，这中间有 多少价值空间呢？ 无疑，首年可能是有效的： （1 ） 实施首年的员工人员优化效益，超市可能做到发一个人工资做两个人 的活； （2 ） 员工积极性提升效益，如损耗率提升贡献 2~3 个点； （3 ） 员工更加积极的销售促进。 拿蔬菜组概算举例，如果一家店 12 名员工，日均销售 2 万，按销售综合提 升 3% ，平均每人月均多得 1500 元，员工首年应该会有比较高的积极性；但第 二年呢，如果没有足够的增量， 员工的积极性往往会有毁灭性的反弹， 工资的刚 性原则会让员工觉得亏了！ 更不要提为了先保障企业利益而设置的分享前提， 如 现场表现、毛利达标率、销售完成率等扣项。 缺乏持续性的增量空间，可能是超额利润分享式的“合伙制”难以为续的主 要原因！ 在具体的实施过程中，很多问题决定了企业多数只能小范围试点实施： 首先应该是企业的让渡空间。 选择与同期增幅做基准核算相对简单， 但对于增幅突出的新店考验企业是否 舍得多发， 对于缺乏成长性的老店对员工的激励又有不足， 企业愿意拿出什么样 的逻辑进行激励， 考验的是企业的员工政策： 先保障员工积极性， 还是先保障企 业收益；选择每月确定指标考核可以权衡增长率的问题， 员工对目标的认同度要 有个博弈的过程，要定的恰到好处即是水平，也是胆量。 其次是合伙制范围的问题。 员工很多时候对公平性的关注会超过额度本身， 某一岗位的薪资增长可能会 带来其他岗位的嫉妒， 这对生鲜整体经营或多或少都有影响， 一般生 （蔬果肉鱼） 的一类需要全上，熟（熟食面点面包）的一类也需要考虑。 三是合伙制方案本身。 生鲜的每一类可能需要的方案都是有差别的，生类可能销售增量空间更大， 熟类可能毛利增量空间更大，侧重点需要平衡。 很显然，就超市来说，合伙制只是生鲜经营局部改善的内容之一，很难完整 的解决超市生鲜经营的系统再提升问题。 我们把合伙制在提高一个层次说， 未来超市生鲜面临的主要挑战应该是生鲜 专业店和自身对消费者便利服务能力的不足。 （1 ）专业店对超市生鲜的冲击自于自身系统的效率。包括品种、质量及服 务，可能专业店还有些优势，相对卖场，由于责任清晰，专人打理方面表现相对 较好，品质好、价格低及便利是主要的积极因素，目前水果和面包分食最大。当 然，单店操作和非精细化运作仍是比较普遍的现象， 专业店也有自己提升的空间。 （2 ）超市的不便来自于业态系统的问题。从品质上讲，员工维护不到位、 时段性爆发、 品种过多、 管理专注度不足、