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腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理几点心得 做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产 品经理，需要一些策略和耐心 ; 这期间也有一些感悟，也简单沉淀一 下，有 8 个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ： 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合 记得当年担任 Leader 之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务 ;50%关注团队 ; 包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整 ; 我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来 ; 这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功 ; 每个人的能力提高能保证团队更大的成功 ; 比如，在部署某工作时： 第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准 ; 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助 ; 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异 ; 对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行 ; 对于有经验者，只需要将一个大致思路 ; 对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期 ; “响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化 ; 做对事的同时，培养核心能力，有很大意义： 提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力 ; 我经常举一个例子， 那就是之前移动 SP业务辉煌期的时候， SP 产品经理不需要很高的素质， 不需要复杂的产品能力， 一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容 易获得认可和奖励 ; 而后来 SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰， 找工作都没人要 ; 之前我接到过很多的SP产品经理的求职信， 但大多数没有建立起核心能力， 直接就拒了。 每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性， 中国经济发展也不会永远高歌猛进 ; 所以，我们需要保持一个忧患意 ; 记得 07 年的某次会上我讲过一个判断， 就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工， 上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮 ; 而下一轮的失 业浪潮就可能出现在我们白领行业 ; 这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的 ; 还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素： 比如，一个公司的发展遇到瓶 颈; 互联网行业出现危机，行业人才过剩 ; 国家大环境经济出问题等 ; 我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以 ; 磨刀不误砍柴工 ; 员工能力成长，可提高效率，保障业绩 ; 一个新招聘来的人， 初期只能当半个人用 ; 但经过培养可独立开展工作，当 1 个人用 ; 而一些成为骨干的人，则可以相当于 2 个人的工作效率 ; 所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余 ; 真正地做到“以人为本”。 团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级 ; 我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门 ; 这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩 ; 落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结 ; 二是看个人能力的提高 ; 不同发展阶段的人这两个方面有不同的 比重 ; 如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过 S 作为激励，给予哪些工作成绩好， 同时又进步快速的人 ; 建立与强化团队的文化氛围，价值观 做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新 ; 在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团 队发展需要的价值观， 营造一个好的风貌与氛围， 并作为团队特色文 化进行传承 . 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳 提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情 ; 有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感 ; 可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几 口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险 ; 案例： 比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战 ; 并不是说这种方法不好，而是应该适可而止 ; 最有效的方法就是还是教练式辅 导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强 ; 虚拟炒股即使赚了 1 千万，也没有真实炒股赚了 1 千块来的兴 ; 另外，合理的授权，也做好整体的监控 ; 一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题， Leader 也要做好承担责任的准备 ; 为员工的能力成长， 允许失败，可付出一些尝试成本和代价 亲自碰壁之后，