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案例：HP喷墨打印机的供应链2003年1月22日内容提要案例介绍案例目的案例问题案例分析内容提要案例介绍案例目的案例问题案例分析介绍HP喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存； 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见生产温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求, JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单??供应商??消费者??美洲经销商??集成电路制造??消费者??印刷电路板组装与测试（PCAT）??供应商??总机装配(通用打印机)（FAT）? ?分销中心(欧洲代理商)??欧洲经销商在温哥华完成??消费者??供应商? ?分销中心(亚洲代理商)??亚洲经销商??打印机箱制造供应链产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平配送中心配送流程 接收各个供应商的（完工）产品并存储；为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；对完成定单的物品打包，贴标签；通过恰当的承运商运送订货。台式喷墨打印机非常符合标准流程 配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRP和BOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。 问题高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 如何有效地提高服务水平和降低库存？解决方案改为从温哥华空运打印机 ？在欧洲建厂 ？在欧洲配送中心保持更多的库存？ 改善预测 ？内容提要案例介绍案例目的案例问题案例分析案例分析的目的了解面向SCM的产品及过程设计思路分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响提高定量分析问题的能力内容提要案例介绍案例目的案例问题案例分析案例讨论问题引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。内容提要案例介绍案例目的案例问题案例分析问题根源不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提前期长，导致预测难度大，安全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。解决方案评价——温哥华空运打印机好处问题缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平运输成本增加空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售决策解决方案评价——欧洲建厂好处问题工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售决策解决方案评价——欧洲配送中心保持更多的库存好处问题进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加提高反应能力提高服务水平提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用决策解决方案评价——改善预测 决策好处型号平均月需求月需求标准方差平均周需求周需求标准方差A42.332.49.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.7降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平问题能够提高预测的准确性吗？解决方案评价——延迟方案 把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。降低库存和库存成本提高供应链