战略性人力资源管理系统的整合与管理.pptxVIP

人力资源管理研究——战略性人力资源管理系统的整合与管理; ;问题与要点：; 案例a;;案例b：铁一院面临着的系统问题;问题的出路;本讲主要内容;第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据;;以培育与强化核心能力为目标;一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人;（1）使命、愿景和战略的研究;组织结构与流程是企业目标系统与人力资源管理系统的载体;研发;事业部1;研发;;（2）组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践;（3??基于不同组织模式的部门划分;（4）组织的业务和管理流程;（5）职位在组织和流程中的位置;（5）职位在组织和流程中的位置;（6）职位与组织交换模型;（7）职位投入产出模型;从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。;（8）基于职位的人力资源管理系统;2、基于能力的人力资源管理系统 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 ;（1）人力资本价值理论 ;（2）人性的基本假设;（2）人性的基本假设;根据超Y理论，在管理上往往主张： 设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。;（2）人性的基本假设;（3）人的内在能力结构与特征 ;（4）基于能力的人力资源管理系统;（4）基于能力的人力资源管理系统;第二节 战略性人力资源管理系统设计的切入点 ;1、战略性人力资源管理系统设计思考点;2、基于职位的人力资源管理系统;3、基于能力的人力资源管理系统;4、职位与能力相结合的人力资源管理系统;第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容;以培育与强化核心能力为目标;机制、制度、流程、技术 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;;1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编） 及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出 的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技 术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效 率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测 评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所 需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有 人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的 共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建 立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择， 逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转 移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在 岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动 机制；②建立有效、