丰田14原则分析和总结.pdfVIP

豐田模式的十四項原則：豐田生產制度背後的文化基礎 自豐田公司創辦以來 ，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的 核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、 與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業 方法就是所謂的「豐田模式」 。 ―豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模式〉 (Toyota Way) 文件，二 ○○一年 你在你公司中設立了「看板制度」 （日語kanban 是指牌、標籤、或訊號， 是豐田風格的「後拉式生產制度」中，用以管理材料流程與生產的一種工 具）；你也安裝了「安燈」 （andon ），這是一種裝設於生產區的視覺控管裝 置，以閃燈或聽覺警鈴等訊號來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常、 或其他問題。這些裝置使你公司的工作場所看貣來像是豐田汽車公司的工 廠，可是，經過一段時間，你公司的工作場所又回復到以前的模樣，你找 來一位 「豐田生產制度」專家，這位專家檢視一番後，不以為然地搖搖頭。 到底是哪裡出了問題？ 豐田模式並非只是工具與方法 其實，實行精實真正重要的工作現在才剛開始！你的員工並不了解「豐田 生產制度」背後的基礎文化，他們並未對此生產制度的持續改善作出貢 獻，或是他們本身並未改善。在「豐田模式」中，帶給豐田生產制度生命 的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一貣成長。只要看一眼在日本實 行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極 於提出改善建議，但是， 「豐田模式」還不僅於此，它鼓勵、支持，且實 際上是要求員工投入、參與。 我愈深入研究「豐田生產制度」與「豐田模式」 ，就愈了解 這是一個提供 員工工具、使他們能持續改善工作的制度 ，「豐田模式」代表更加倚重員 工，而不是減少對員工的依賴。 「豐田模式」是一種文化，而非只是一套 提升效率與改善的工具及方法， 你必須仰賴員工減少存貨 ，找出隱藏的問 題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若 不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。 在日常作業中，工程師、技巧 熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員 (最是重要 ) ，全 都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解 決問題者。 促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是 「5S」( 整理、條理化或穩定、 整潔、標準化、與維持，參見第十三章 ) ，這是一系列杜絕浪費的工作，避 免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中， 第五個 S――維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四 個 S 得以不斷持續下去，欲做到「維持」工作，必須靠必要的教育、訓練 與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這 項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善 變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。 本章概述構成「豐田模式」的十四項原則，這些原則區分成四大類： (1) 長期理念； (2) 正確的流程方能產生正確結果； (3) 藉由員工與事業夥伴的 發展，為組織創造價值； (4) 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。本 書的第二部也是以這四個分類――第一章中提到的「豐田模式」模型中的 四 P――為章節架構安排。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展 「凌志」與 「先驅」這兩款車的過程中如何應用這十四項原則中的一部分， 如果你想直接閱讀這十四項原則的詳細探討，你可以跳過這兩章，不過， 建議你先閱讀以下對這十四項原則的概述。 豐田模式的十四項原則 【第一類】長期理念 原則 1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目 標