沟通、冲突与谈判.pptxVIP

沟通、冲突与谈判; 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。 ;沟通的概念;该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容、目的多样化； 第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。 ;雇主和员工对信息重要性的排序;文化背景;;7;有效沟通的原则与特征 ;沟通的类别;有效沟通的障碍;有效沟通的实现;讨论：如何改进绩效面谈的质量（选）;2. 学会倾听 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 几种不同的听： 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） 我们希望是设身处地、互动地听 倾听而不打岔。 不要先入为主 不要别人还没说就认为自己已经懂了 来点肢体语言;3. 对事不对人 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人 如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出;一些用于批评的技巧： 不要用威胁的口吻说话。 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 不要根据谣言或推论乱下结论。 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。 ;其他一些关键点： 加强计划性，双方均需提前准备。 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 鼓励下属说话，多用开放性问题。 避免对立及冲突。 向前看而非算旧账。 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。 ;有效的倾听技巧;有效的倾听技巧;沟通的???性境界 （Humanity）;沟通的新问题 沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通 男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。 支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话方式。 ;男女之间的沟通差异;人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。如下： 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝不会改变自己的观点。;处理团队冲突的五种方式;CASE：冲突解决的方法;25;26;27;28;既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决;谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。 分配谈判：W—L型谈判 综合谈判： W—W型谈判;谈判过程;北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回报。他们认为谈判的最后期限十分重要。 阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但他们不在意谈判的最后期限。 前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。他们极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表示，并且不会得到回报。他们倾向于忽视最终的谈判期限。 ;非理性的增加投入 W—L型思维（虚构的固定收益观念） 固定与调整 设计谈判模式 信息的可获得性 胜利者的苦恼 过于自信