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6.6 以中间商为主导的供给链管理模式 供给链中的核心企业很难明确界定其身份,可笼统称之为以中间商为主导的供给链管理模式。 相对于其他两种供给链管理模式,以中间商为主导的供给链数量较少。比方著名运动品牌耐克（Nike）。作为供给链的核心企业,除了从事供给链管理,它只担任开发设计和市场营销的职能,而把制造等其他职能全部外包,因此很难称其为生产商,它只是把局部职能专业化而独立出来。 以零售商为主导的供给链管理模式的实现条件 卓越的信誉。 深邃的市场洞察力。 可观的销售额。 深厚的财务根底。 先进的技术平台。 卓越的信誉。卓越的信誉是供给链成员企业信任和合作的根底。 深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻,一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。 可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话,客观的销售额会增加零售商在供给链中的发言权,从而有利于供给链的管理。 深厚的财务根底。供给链的设计、建设与维系都需要一定费用支出,供给链也总是面临一定的风险,因此零售商应具有深厚的财务根底。 先进的技术平台。供给链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通,先进的技术平台是供给链高效运行的必要条件。 零售业态和经营形式与供给链管理模式的选择 A.百货商店（Department Store） B.超级市场（Supermarket） C.便利店（Convenience store） D.仓储商店（Warehouse store）：是指以经营生活资料为主的,储销一体、批量销售、实行会员制的商店。 E.专营店（Specialty store）：是指集中经营有限量的几种互补商品并提供高水准的效劳的零售店。与百货商店和超级市场相反,专营店的经营集中于一条狭长的细分市场,经营少量的商品品种,但商品种类多样。 F.专卖店： G. 折扣店（Discount store）：是指以廉价或折扣价销售耐用品、服装及其他日用品,并采取自我效劳方式的零售店。 H.无店铺零售（Nonstore retailing）：网上销售、 销售、电视购物、邮购销售、自动贩卖机等不是在店铺里实现销售的零售方式。 零售商组织形式 A.独立经营 B.连锁经营 直营连锁 特许连锁 自由连锁：目前大量存在的采购联盟,就是自由连锁的一种初级形式。 连锁经营零售商适合成为供给链管理模式中的主导企业 1、连锁经营的零售商销售额较大。 2、连锁经营的零售商具有管理优势。 3、连锁经营的零售商具有物流优势。 4、连锁经营的零售商一般都有卓越的信誉和资金实力。 5、连锁经营零售商对于市场有着很强的洞察力。 6、连锁经营的零售商拥有较好的信息平台根底。 6.6.2以批发商为主导的供给链管理 1,批发商作为供给链的中间环节,协调生产与消费。 2,发挥重要的物流功能。 3,融资。 4,信息沟通。 6,承担风险。 6,管理咨询效劳。 采购代理：优势在于采购信息的聚集 伴随着经济全球化的浪潮和国际贸易的快速增长,国际采购的规模迅速膨胀。比方2010年仅沃尔玛在中国的采购出口额90亿美元。然而,并非所有的企业都具有沃尔玛的规模和便利条件。数量众多的生产和零售企业还有赖于采购代理作为买卖双方的中介。 6.6.3 以第三方物流主导的供给链管理 1,第一阶段：向供给链提供效劳。 2,第二阶段：既提供效劳又提供整合方案。 3,第三阶段：第三方物流主导供给链—— 协同运作模式 方案集成模式 行业创新模式 第6章 供给链战略联盟 6.1供给链的根本模式 一般来说,企业构筑供给链的方式主要有三种方法,即—— 正常交易, 纵向一体化, 战略联盟。 1、正常交易 企业可以通过传统的交易手段同供给商和分销商建立业务联系以实现供给链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能,却无法带来长期的战略优势。 2、纵向一体化 企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供给链。 这种方法的优点是企业可以强化对供给链的控制及增加其侃价能力。 缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反,企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。 3、战略联盟 战略联盟是在竞争、合作的市场环境下,由供给链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟,每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟奉献自己的核心能力,相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。 这种准整合的供给链模式可以防止纵向一体化的缺陷,联盟成员的共