6σ普及型培训教材-B1.pptVIP

目录; 6 ?方法、理念（催化剂） 1）已证明有效 Motorola摩托罗拉 (1987) Texas Instruments 德州仪器 (1988) Asea Brown Boveri ABB (1993) Allied Signal 联信 (1993) GE通用电器公司（1995） 2）用数据说话，是一套完整的、 科学的方法和工具 ;什么是6σ;销售本钱;期望 比较 哲学 方法 价值 数据 目标 工具;以前的行为观念;拼写 一本书里每页有170个错误的单词 一本书里每页有25个错误的单词 一本书里每页有1.5个错误的单词 30页（大约一章）有1个错误的单词 一个百科全书里有1个错误的单词 1个小的图书馆里所有的书有一个错误的单词;一个守门员每年进行50场比赛，每次面对40次射球. 一个缺陷即指对方得分时. 6s 的守门员即147年有一次失误;假设一台发动机有：2000个零件组成 每个零件平均有30道工序 每道工序平均形成10个特性;6 ? 的常用语;Six Sigma一个以客户为焦点，以数据为筹划的领导策略 它可用于任何一个过程;LSL;问题的性质;如何定义质量; 在确定Y时有许多X。为了满意地得到Y，哪一个X是最重要的?;X1;X1;Six Sigma一个以过程控制为根本，以数据为筹划的领导策略 它可用于任何一个过程;6 ? 的成功 …要求观念的改变;差的质量的真实本钱;5个阶段: 定义 确定问题和范围 测量 把现有的问题量化 分析 找出问题的原因 改进 改正问题 控制 保证问题不再发生 解决问题的关键是团队工作!;按步骤进行 -- 不要“先读结果〞，就想知道它是怎样结束的---实际问题 根据数据和统计结果来做决定 -- 不要凭猜测---统计问题 利用有层次、符合逻辑的方法，快速找出问题的根源---统计方法 固定该方法---实际方法--固化过程;主要心得;Six Sigma的与众不同;Six Sigma一个 挖 掘 最 佳 潜 能、降低 成 本 的 有 效 方 法并用数据证实的领导策略;谁来实施6s?;如何开始实施 Six Sigma ;什么是 仪表盘? 是收集和报告重要客户要求及我们对他们 效劳能力的工具 ;加速 ;Q x A = E;领导的改变;领导变革: 要有一个发起变革的领导者;小组: 主题: 问题/障碍;成功的加速变革会议的要点;6σ的实施过程; 定 义;针对过程中出现的无法更好的满足客户需求的主要问题，选择、确定工程，以实现对过程的改进;* Annualized OM impact.;客户的声音---质量功能展开;质量功能展开是一种明确客户重要期望，并确定如何到达客户重要期望的工具。;客户需求与如何实现客户需求间的相互关系： 相关性特强：9分 相关性强：7 相关性中等：5分 相关性弱：3分 相关性很弱：1分 无相关性：- 客户需求的重要程度： 非常重要：7 重要：5 一般：3 不重要：1 ;用途: 当一个组开展大而复杂的和没有很好定界的工程时，该工具比简单分析要复杂，但很有价值。当不清楚谁给工程提供重要的输入、何时工程产出和工程的客户对这些产出有何要求时，该工具显 的特别有用. ;关系图 关系图用来表现主要的业务职能、在何处、进入和流出的产品和信息是什么，形式多样主要用来大致描述一个机构。 商务过程图 特别用以表示谁、做什么、什么时间. 这些是进行过程管理所需的图。 特定的过程分析图 有许多种特定的过程分析图,包括时间线、本钱线、增值时 间等. ;所用符号;1) 把小组召集起来 - 邀请有关专家和从事具体工作的人 2) 定义并对过程的主要功能统一意见 3) 列出所有过程参与者 - 部门, 经理们,和承担工作的人. 提示 - 在 “万事帖〞上 写下注释并将其订在板上. 4) 对过程的客户取得一致认识 5) 确定开始和结束的步骤 6) 对过程步骤群策群力 - 在此时不必讨论过程的详细步骤 提示 - 在“万事帖〞 注上并将其订在板上 7) 全组过程步骤与左边过程负责人水平相连 提示 - 仅需将 “万事帖〞上注解移向每个人直到每人都同意 8) 同意过程步骤中的时间线