业务运作与岗位要求(XXXX期PM提高培训).pptxVIP

业务运作与岗位要求——PM提高培训技术支援工程管理部2003年3月课程目的1、介绍公司有关PM变革工程运作的开展状况2、掌握PM〔工程经理〕的定位、职责，及其在PM工程中的开展方式。目录为什么要推行PM变革工程PM变革工程要推行些什么工程管理部如何运作PM〔工程经理〕如何工作为什么要推行PM变革工程MERCER调查发现销售和工程实施的问题：1、客户的满意度下降： - “我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人〞 - “华为工程组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通〞 - “人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们〞 - “你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了〞 ——摘自客户访谈时客户说的话2、工程经济效益滑坡： - 销售不了解实施本钱和“过度承诺〞会带来的影响 - 急单生产/空运发货/库存延长/合同更改注：MERCER公司为知名组织和流程咨询公司引导需求申请投标投标准备谈判合同签定发货安装维护为什么要推行PM变革工程MERCER在深入调研后，发现问题产生的原因 1、缺乏“端到端〞的运作：市场技术支援实际运作中存在这堵“墙壁〞为什么要推行PM变革工程MERCER在深入调研后，发现问题产生的原因 2、缺乏“端到端〞的角色和支撑体系： - 缺乏客户更需要的“建议者〞 - 没有人真正对整个工程的利润率负责 - 没有支撑工程核算的财务体系电信领域中，项目管理方面的两个趋势端到端的责任一位高级管理人员不仅负责销售，还负责实施以客户为中心的方式资源是以客户为中心来配置的，更好地了解客户需求 Account Leader(大客户总经理）项目管理中的两个重要角色PM（项目经理）贯穿销售到实施整个过程的领导角色在销售中承担支持性的角色，但在实施中承担领导角色为什么要推行PM变革工程业界最正确的运作为什么要推行PM变革工程参谋提出的建议 1、对“最为重要的工程〞和“重要的工程〞〔前300-500个〕设置 AL〔Account Leader，客户群领导〕/AM〔Account Manager 客户群经理〕和PM〔Project Manager，工程经理〕的角色，共同承担“端到端〞的责任： - AL/AM 向后延伸，监控和支持工程实施 - PM 向前延伸，主动参与投标和合同谈判例：国内跨办事处“最为重要的工程〞 由AL〔系统部部长〕担任工程总负责； 办事处内“重要的工程〞由AM〔系统部主任〕担任工程总负责2、AL/AM与PM共同分享工程成功的关键指标 为什么要推行PM变革工程 参谋的建议与以前的运作有什么不同？以前的运作顾问的建议AL/AM的责任项目销售总负责：负责销售，从销售的角度关注实施项目总负责：承担端到端的领导责任，从赢得合同、整个项目的利润、客户满意、未来销售机会等全流程角度负责销售、监控和支持项目实施PM的责任只负责工程实施，对销售不承担责任，不负责发货计划除了负责工程实施，PM还主动参与投标、合同形成阶段的工作，承担风险评估并采取应对措施，负责实施成本测算，对项目中标率承担责任；负责与客户、供应链共同制定发货计划并监控发货PM的权利PM缺乏人权和财权PM的人权：拥有获取项目所需资源并进行调配的权利，拥有对项目组成员进行绩效评价的权利；PM的财权：拥有制定项目实施预算，并在批准的范围内使用预算的权利。相互关系PM向AL/AM通报，两者之间无考核关系PM向AL/AM汇报；AL/AM对PM进行基于项目的绩效评价考核指标无共享的考核指标AL/AM和PM共享预算和成本控制、客户满意度、项目成功率等指标流程衔接销售与实施存在壁垒；参与投标与负责实施的通常是不同的人参与投标、合同谈判和负责项目实施的是同一个PM，销售与实施无缝衔接，消除隔阂和相互指责 注：本表仅适合重大工程。重大工程的数量约占工程总量的3-5%，销售额约占总额的30-40%。 其余占总数量95%以上的常规工程，运作方式按现行流程不变。为什么要推行PM变革工程 实施变革将带给我们的收益 ----客户满意、赢的时机和利润 消除华为与业界最正确之间存在的差距，改善品牌/公司形象增加对客户的关注，给客户统一的“华为－客户〞界面，支持多层次的、长久的客户关系的建立PM的提前参与，将使客户对我们更有信心，从而提高中标的几率实施的本钱和风险在售前阶段就得到充分的考虑，可以作出更适宜的、更有竞争力的定价更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺在复杂的工程中，重大的、高利润的销售时机〔额外的销售、升级、括容、组合销售、维护、培训等等〕往往都是在工程规划和实施阶段产生的。 AL〔Account leaders〕更多地参与到这些工程，将有更多的时机赢得这些销售。更好的方案和控制，将大大减少返工和窝工，缩短回款的时间、降低回款本钱，提升工程的赢利能力目录为什