从模仿到创新：中国企业如何利用管理创新工具实现超越.docVIP

从模拟到创新：中国公司怎样利用管理创新工具实现超越 从模拟到创新：中国公司怎样利用管理创新工具实现超越 PAGE / NUMPAGESPAGE / NUMPAGES 从模拟到创新：中国公司怎样利用管理创新工具实现超越 从模拟到创新：中国公司怎样利用管理创新工具实现超越 在最近几年的一次全世界性检查中，有 93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。关于已经融入全世界化市场系统的中国公司，创新仍是实现从全世界市场加工者转型为全世界市场经营者的重点战略选择。从昨年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从踊跃的意义上说其实也是一种创新。由于从经营模式上看，“山寨手机”能够视为是当上游行业（供给商）在技术和分工都十分红熟后的一种业务模式的创新，即公司自己不过成为营销商，只可是他 们作为营销商还不过逗留在最简单的模拟层面上 （最低营销成本）。假如用一句话总结“山 寨寨主”们的创新，就是 DIY 的低成本商业化。我们应当反省的是，为何好多 OEM公司却没有能够成为创新者，为何好多资源和能力都远超“山寨寨主”们的公司没有能够更好更系统地实现商业模式的创新？ 创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依靠于相应的制度、流程和工具。一旦公司的创新战略得以成立，那么创新过程就存在于公司营运的方方面面，欧盟 的一项研究将管理创新的工具和技术分为 10 类：知识管理、市场信息、共同与网络、人力资源管理、界面管理、创建性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。而关于大部分的中国公司当前的管理现状，我们以为亟需在以下三个领域利用不一样的工具增强管理创新。 第一类工具与市场信息有关。好多中国公司仍旧逗留在产品导向的阶段，而管理创新的中心和出发点是需求管理的创新，目的是不停更好地知足客户的（新）需求。贝尔实验室开 发自动互换机源于检查显示假如仍旧使用人工互换台，全美国的妇女都一定从事话务员的工作，强盛的需求促使了新产品和技术的开发。所以，需求管理的创新第一要求公司深入认识市场需求及其发展方向以及需求的知足程度。一般的公司能够经过市场调研和标杆剖析（ Benchmarking ）这两个工具来促使对需求的掌握。市场调研的作用已经为大部分公司所认可，而好多公司对标杆研究的利用还不过逗留在“知其然”的层面。标杆研究对需求管理创新的意义主要表此刻二个方面，一个是联合市场调研的需求数据和信息利用标杆研究进行需求知足差别度剖析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆剖析发掘先进公司对将来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的体制。而这两点就要求标杆剖析要做到“知其然且知其所以然”。 第二类工具与知识管理有关。系统性的管理创新源自系统性的知识管理。好多公司都诉苦在从前的经营过程中累积了好多好的经验或技术，可是却不可以实现超越，这第一是由于公司缺少知识审计（ Knowledge Auditing ）。创新是一个动向的管理过程，所以是一个不停对先期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求公司经过知识审计对现有知识进行评估以进行有效的知识管理并促使新知识（创新）的产生。一般说来，知识审计包括了知识需求剖析、知识库存剖析、知识流剖析以及知识映照剖析等模块，经过问卷检查、焦点小组等手段进行。需要指出的是，除了进行知识审计以外，知识管理还一定充足地发挥各级职工的 作用并有充足地“容错”体制。 前者如丰田公司的“创建性思虑制度”， 后者如 3M开放和宽松的创新环境和文化。 第三类工具与共同和网络有关，也是绝大部分中国公司进行创新所共同面对的问题。中国公司的组织常常都是按职能进行架构的，部门间利益隔膜，对团队工作的理解也常常限制 于同一职能内部。而管理创新不论是创新思想的产生仍是创新的实行都需要公司不一样部门 的共同努力和部门间共同，所以，架构跨部门工作团队（ CFTs）是进行创新管理的重要工具。跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管 理落地，即实现了对管理创新的特意资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控；另一方面则是有效地整合公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最后的创新成就能够被落地实行，同时也能帮助公司经过项目组 的方式对创新活动进行更有效的管理。 福特汽车的跨部门工作团队在 80 年月初期成功地将新车研发周期从 7 年减少到 3.5 年，而韦尔奇在通用电气组建的各种跨部门团队也降低了新品的研发和上市周期。 以上三个领域中还包括着其余诸如专利剖析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供给链管理等其余的创新管理手段和工具，而其余的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要依据各个公司不一样的状况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。同时需要重申的是，这些工具的使用不