工程项目组织 （PPT 76页）.pptxVIP

工程组织 ;第一节 概述; ;〔二〕工程工程组织的根本结构 ;工程组织的根本形态见图4-3。 ; 〔三〕工程组织和工程管理组织 ;;〔四〕工程工程组织筹划 ;二、工程工程组织的特点 ;三、工程组织的根本原那么 ;〔一〕目标统一原那么 工程有总目标，但工程的参加者隶属于不同的单位(企业)，那么有不同的目标，所以工程运行的组织障碍较大。为了使工程顺利实施，到达工程的总目标，必须： 1． 工程参加者应就总目标达成一致。 2． 在工程的设计、合同、方案、组织管理规那么等文件中贯彻总??标。 3． 在工程的全过程中顾及各方面的利益，使工程参加者各方满意。 4．为了到达统一的目标，那么工程的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。; 〔二〕责权利平衡 1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，那么他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4．应通过合同、组织规那么、奖励政策对工程参加者各方的权益保护，特别对承包商、供给商。 5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。 6．公平地分配风险。; 〔三〕适用性和灵活性原那么 1．选择与工程的范围、工程组的大小、环境条件及业主的工程战略相应的工程组织结构和管理模式。 2.工程组织结构应考虑到与原组织〔企业〕的适应性。 3.顾及工程管理者过去的工程管理经验，应充分利用这些经验，选择最适宜的组织结构。 4.工程组织结构应有利于工程的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，工程组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。;〔四〕组织制衡原那么 由于工程和工程组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： ;〔五〕保证组织人员和责任的连续性和统一性 1．许多工程工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.工程的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与工程的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在工程中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证工程组织的稳定性，包括工程组织结构、人员、组织规那么、程序的稳定性。 ;〔六〕管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。 ; 〔七〕合理授权工程管理必须是授权管理。授权的原那么有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 ;四、工程组织行为问题〔自学〕 ;〔一〕工程组织行为的一般问题 ;〔二〕业主的行为问题 １．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程工程管理，将许多工程管理的权力集中在自己手中，例如明文限制工程管理者的权力，经常对工程管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在工程所属企业〔业主的企业〕其它相关部门对工程的非程序干预，以及合作或合资工程中各投资者都喜欢非程序化地干预工程的实施，造成工程的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原那么。 ４．由于由业主发包、选择工程管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和鼓励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return; 〔四〕工程管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益〔运行状态〕与他没有直接的经济关系。 ２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。 ３．工程中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 ４．承包商一般同时承担许多工程，在这些工程中他有自己的资源分配优先级别。 ;工程管理者的角色和责权利是充满矛盾的。;第二节 工程工程的组织形式;一、 工程工程的分标方式;〔一〕分标筹划的重要性一个工程的分标筹划也就是决定将整个工程任务分