日化企业为什么需要平衡计分卡.pptxVIP

为什么企业需要平衡计分卡;资讯时代的经营环境;企业中看不见的无形资产;企业运用平衡计分卡的目的;平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构;;将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构;平衡计分卡各层面之因果关系;构 面;财 务 构 面;产品/事业体的生命周期〔Life Cycle〕;成长期的财务衡量;成熟期的财务衡量;收获期的财务衡量;三种主要的财务目标;营业额成长与组合策略主题;本钱控制与生产力提升的策略主题;资产运用率与投资的策略主题;现付现收循环;衡量策略性之财务议题;财务构面摘要;顾　客　构　面;　在顾客层面中，企业可运用平衡计分卡来找到自己想要竞争的市场〔市场定位〕及想要争取的顾客〔顾客区隔〕;市场区隔与价值宣言;订定市场策略的本质不仅是选择该做什么，也要去理清不该做什么;顾客面的核心衡量指标;顾客面—核心衡量图;顾客分析矩阵;顾客价值宣言 〔Value Proposition);顾客价值宣言实例：银行业;顾客价值宣言实例—肯亚服饰连锁;肯亚商店的范例第一步：界定目标顾客;肯亚商店的范例第二步：订立顾客策略目标;肯亚商店的范例第三步：界定产品目标;肯亚商店的范例第四步：界定造成“美好购物〞经验的要素;肯亚商店的范例第五步：界定品牌与形象的目标;顾客价值宣言实例：先锋石油公司;顾客满意度调查;顾客满意的驱动要素〔Performance Drivers〕;顾客购面摘要;企 业 内 部 流 程;在内部流程购面，经理人确认关键的企业流程〔Critical business processes),来满足顾客及投资着的需要目标;企业内部流程构面;创新流程的前提;研发团队应有的认识;创新流程的衡量标准;产品开发的衡量-BET;内部流程计分卡—大都会银行;肯亚连锁服饰关键的企业内部流程〔Critical Internel Business Processes);内部流程与其他构面的联结关系;内部流程与其他构面的联结关系 Pioneer Petroleum;制造效能周期 〔Manufacturing Cycle Effectiveness,MCE);营运流程构面摘要;学 习 及 成 为 构 面;学习及成长构面的三个主要议题;学习与成长构面衡量构架;员工满意调查点;促成学习与成长的原动力;学习与成长的衡量—技术再造〔Re-skilling〕;策略性的工作涵盖比率—衡量概念;鼓励、授权及整合的衡量标准;鼓励员工建言的方式;Half-Metric绩效改进;Half-life Metric例证;个人与组织目标整合的衡量概念;个人与组织目标整合的实施方法〔一〕;个人与组织目标整合的实施方法〔二〕;个人与组织目标整合的实施方法〔三〕;个人与组织目标整合的实施方法〔四〕;个人与组织目标整合的衡量标准〔此衡量标准会在实施中不断演变〕;团队意识与绩效的衡量标准;学习及成长构面摘要;连结衡量标准策略;将平衡计分卡衡量目标与策略相连接;各构面因果关系范例—大都会银行;目标衡量原动力与行动方案的关系;策略目标与衡量标准的关系;国家保险公司的平衡计分卡;企业结构与策略;肯亚服饰连锁的经营策略;事业单位依总公司计分卡界定出自己的计分卡;将顾客目标变成内部优先任务;管理企业策略; ; ; ;上下一致配合策略;如何设计沟通与教育方案;全面沟通方案—肯亚商店;把事业单位目标向下推展成特定团队目标;把事业单位目标向下推展成特定团队目标;把事业单位目标向下推展成特定团队目标;把事业单位目标向下推展成特定团队目标;基于平衡计分卡的奖金制度; ;肯亚商店制定极限指标的策略;肯亚商店运用因果关系制定极限指标;如何找出行动方案;客户管理及销售策略行动方案;连接策略与预算;策略与预算的连接;策略实施的另类管理方式;策略新观念;效劳利润链〔SERVICE.PROFIT.CHAIN〕;利用 跨功能团队协助主管解决问题;营运管理流程与策略管理流程;策略实施的另类管理方式;将任务宣言转化为企业希望到达的结果;运用平衡计分卡驱动管理系统;平衡计分卡实??阶段;策略流程图;采购及配销主题;策略流程图的架构;增构策略流程图---财务面;企业常用的市场区隔策略;建构策略流程图-顾客价值宣言;建构策略流程图-顾客价值宣言;建构策略流程图-顾客价值宣言;建构策略流程图-内部价值链;确认策略性主要企业内部流程;建构策略流程图-学习与成长;知识管理的策略;;个案研讨-Mobile公司实施平衡计分卡范例;将策略转换为营运的目标;将策略转换为营运的目标---财务面;成长策略的第一步—了解顾客;如何创造美好的消费经验;将策略转换为营运的目标-顾客面;将策略转换为营运的目标-内部流程面;将策略转化为营运的目标-学习及成长面的策略主题;Mobile平衡计分卡全貌;Mobi