基于能力的薪酬方案及其设计.pdfVIP

有关能力的薪酬方案及其设计文献综述 摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案 的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力 薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过 对核心能力分析和评估，最终形成基于能力的薪酬方案。 关键词：能力；能力薪酬方案；薪酬；薪酬设计 一、薪酬方案：基于职位和基于任职者 在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职 位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。这 通常会导致薪酬受职位所限，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工 作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当 前和未来的发展要求，因此可能与强调学习的组织文化相抵触。而当 员工的需求已经随着经济和文化价值观念向前发展时，组织结构、人 力资源政策和薪酬方案却无法保持同步，这必然导致薪酬方案起不到 作用。如果组织的薪酬方案不能激励员工从工作中获得经验、能力和 技能得到提升及个人得到发展，那么这种薪酬方案的有效性是值得怀 疑的。它可能导致组织花费了大量的人力成本，却没有产生相应的生 产率和利润。 知识经济的迅猛发展使组织外部环境的不确定性增强和变化加 快，更多的组织采用了扁平化的组织结构以提高灵活性和效率，这就 使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。同时，组织建 立核心竞争力的战略需要员工具有更高的能力、承担更大的责任、解 决更复杂的问题，任务的完成更依赖团队合作和较少的直接监督，这 就需要与基于任职者的薪酬方案更匹配。也就是说为了留住核心员 工，薪酬方案必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西 去激励员工。对于影响和强化有利于实现组织目标的行为来说，以任 职者为基础的薪酬方案是一种更好的解决问题之道。 基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。技能 薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付 工资的。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而 且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案 广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和 量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工， 特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作 很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术， 而是某些品质与特征。近年来，越来越多的知识员工迫使更多的组织 采用基于能力的薪酬方案。 在能力薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力， 薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用得 较为成熟的技能薪酬方案相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、 如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。这些问题 构成了能力薪酬方案设计的主要环节。 二、能力薪酬方案的优点与局限性对于知识型员工来说，业绩是 各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方 案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的 重视和应用，从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益：一是员 工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队 伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到 另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的 员工对一个组织具有更大的价值；二是支持扁平型组织结构。高能力 的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可 以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狡窄的、确定的工 作范围内的个人贡献；三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己 的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基 础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工 资增长需要做些什么（获得新的能力）；四是对组织学习具有支持作 用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、 自主地学习，使得人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断 投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并 最终建立起学习型组织。 当然能力薪酬方案也确实会给企业带来风险。首先，为与能力薪 酬方案配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用 大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。其次， 除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无 价值，因此，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人