万科集团战略规划书.pdfVIP

实用标准文案 万科集团战略规划书 工管 092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分 万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 6 万科的问题 7 万科集团未来的经营管理模式设想 8 第二部分 万科集团的内部分析 9 万科的优势 9 万科的劣势 15 我们的建议 17 第三部分 万科的外部环境分析 17 供应商的议价能力 17 购买者议价能力 17 潜在进入者分析 18 潜在替代品分析 19 行业竞争者分析 19 第四部分 万科的企业战略评价分析 20 精彩文档 实用标准文案 一体化战略分析 20 加强型战略分析 21 多元化战略分析 24 收缩、剥离战略 25 第一部分：万科集团的管理模式分析 1. 万科崛起的经营管理模式 : 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在 一次次的扩股中被稀释， 由于产权明晰、 万科因此走上了市场化经营的道路， 确 定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目 审定委员会， 在集团房地产业务的项目立项、 设计规划等大的决策， 逐步推行立 项听证机制。 这一制度的建立， 有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能 力，减少了决策失误。 另一方面， 各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验 教训，通过决策论证这一方式， 能够充分发挥集团整体资源优势， 促进资源共享。 3 ）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专 业化向多元化渗透的路子。 万科八十年代以做贸易起家， 之后、经营范围越来越 广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化 的调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志， 宣告经历多年的专 业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 2000 年底，住宅业上升到 96.5%。 经过十几年的发展， 万科成为国内房地产界的第一品牌， 但从商品房开工面积来 看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十 年代成立的海儿、 康佳、三九。多元化经营、 业务构架的觅食， 使万科走了弯路， 所以万科这几年一直在做 “减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化 经营。 1998 年开